電影與生活中的管理學

什麼是專案管理?
用老闆的角度來說明，是高績效的報酬，用員工的角度，是不要讓我過勞死的奢求。用討人厭的學理來說明，專案管理包含了整合、範疇、時程、成本、品質、人資、溝通、風險、採購九大知識領域，是用來管理專案的執行，使專案能夠順利完成的技能。

 
      專案的成敗來自於哪裡? 左圖是根據國際專案管理學會(PMI)出版的PM Network於2012年五月份所做的調查結果(引用自專案管理雜誌2012冬季號)，有37%的人認為是專案膨脹與不停變更需求所造成，這和我自己的經驗相符，專案時間或資源不夠，有很多方法可以解決(至少加班就是一種方式)，但如果專案的需求不斷改變，時程、工作量也會更著變動，如果運氣不好，平常老闆的作風就是如此，那麼帶來的影響將是源源不絕的惡夢。

向上管理是近幾年常被提及的一門學問，一般人常以為管理是高階主管的工作，其實不然，如何管理好自己的上司也是十分重要的。

或許你會說"怎麼可能! 他不管我就謝天謝地了，我還要管他!?"

所謂魚骨圖， 是用來協助釐清問題的一種圖像，由於畫出來的樣子和魚骨香似而命名(也叫做因果圖或石川圖)，是品質管理流程中一項重要的工具。通常使用的時機，是在遇到問題但還無法找到真正原因時，透過魚骨圖一層一層挖掘出關鍵問題。

成本管理是一門複雜的學問(至少對我來說是如此)，卻是專案經理想要和老闆溝通不得不練就的功力。假設績效(產值)是眾老闆們最關心的重點，那麼成本絕對是排名第二的項目，好的專案非但能開源，還能節流，替公司省下大筆預算。成本管理的第一課，是要了解實獲值管理(Earned Value Management，簡稱EVM)的概念，簡單來說，就是透過計算預計成本、預計進度、實際成本、實際進度之間的關係，來釐清專案現況，並進而預測未來還需花費的時間及資源。

但今天並不深入談實獲值管理，即使它是相當重要的工具，但對於新創公司或中小企業而言，如何開源節流遠比分析現況來得重要，畢竟預算是很難追加的(或者一開始根本沒有預算可言)。老闆們在意的或許是最初的成本估算，有了初估的預算後(當然算出來也不一定代表拿得到)，才能更有效評估專案的可行性。成本估算可透過幾種方式 :

如同學歷一樣，畢業證書並不能完全代表一個人的"學力"或能力，擁有PMP證照也只是專案管理的一個開端，並不一能馬上解決專案執行上的任何問題，特別是若企業內部尚未有專案管理相關制度時，觀念的導入勢必就得花上一段時間。
任何的觀念導入剛開始都是需要磨合的，更別提專案管理的對象是人，而工具只是協助人更有效率去完成工作。話雖如此，倒也不必因為無法順利運作而失望，其實很多時候我們已經悄悄運用其中的技巧卻不自知，而透過專案管理的理論，主要是讓我們能更有系統地掌控，並適時作修正執行方向，因此，專案經理更要不厭其煩地向團隊解釋原因，讓專案管理的知識概念達到潛移默化之功效。

這是著名部落客馬克今日發表的靠腰系列，馬克的漫畫總是能精準表達像我們這種死上班族的心聲，不過今天我不跟著靠腰，而是要用專案管理的角度來看馬克點出的問題。

委任，意思是管理者將手邊的工作交付給團隊成員處理，該團隊成員即對該項任務有責任，必須於約定時間內完成，但若是某種因素導致時程延遲或任務失敗，雖然團隊成員要對自己的錯誤負責，但專案成敗之責任，則在管理者身上，即使當時任務已經交付，管理者仍有"當責"，也就是所謂的授權不授責。

委任的概念，和專案章程相呼應，專案經理透過經sponsor簽署認可的專案章程，形同聖旨般，讓自己有足夠的權責來進行專案之管理(否則只是有名無權，可以參考之前寫過的"矩陣式組織與專案經理的R&R"這篇文章)，而團隊成員有時也需要專案經理適時地釋放權限，將工作委任給適當的人處理。委任的方式視工作的範疇而不同，若只是單純的交辦事項，通常只需口頭告知，但若該項任務還可逐一拆解成更細的子任務，或與專案成敗有極大關聯，則應當讓被委任者充分了解其任務的重要性，以及對整體的影響，並且專案經理要確認被委任者已清楚自己的任務與權責(確認對方了解自己表達的內容，也是"溝通"的最基本要求)。

專案利害關係人很多，其中也包含團隊成員，團隊成員又依能力、影響力、凝聚力而有不同分別。而"發展專案團隊"這子流程告訴我們，要適時提升團隊的能力與凝聚力，建立凝聚力的其中一個方式，是讓你的團隊能在自己的權責範圍內，有效理解整個專案的始末，當大家有共同的方向後，才能互相約束形成一個共好的氛圍。然而，在實務當中，專案的規劃、執行與管理經常是混亂而沒有先後順序的，也就是專案一邊進行的同時，方向可能也會不斷修正，在先天缺乏"確認範疇"的劣勢下，如何建立共識及凝聚力? 無疑是身為專案經理的一大考驗....

在專案管理的九大知識領域中，溝通管理看似沒有什麼具體的知識可言，但實務上卻是影響專案成敗的重要因子。話說專案經理有百分之八十的時間在進行溝通，並不是沒有道理的，因為在溝通管理的子流程中，它的管理對象包含了非常重要的角色，那就是足以掌控專案生死的利害關係人。

      利害關係人到底有多厲害?當然不是每個和專案有關的人都會對專案造成重大的影響，因此，"管理利害關係人的期望"這個子流程告訴我們，要用對的方式去和對的人溝通。這個聽起來極為簡單的道理，執行起來卻不容易，主因是身為專案經理者(或專案重要工作負責人)，常會將自己覺得對的事情，或已經完成的工作，一五一十報告給主要利害關係者，原因無他，我們總是以為解釋得越詳細，對方才越可能贊同自己的想法，進而幫助自己完成專案。但實務經驗卻告訴我們，這.樣.的.做.法.是.行.不.通.的!

專案從啟動、執行到結束，42個子流程中，經常需要導入的項目是"企業文化因素"，白話一點來說，就是專案在各個階段的的運作基本上都必須參考"企業文化因素"，所謂企業文化因素，指的就是系統、制度與文化。系統與制度對於專案的影響比較容易理解，至於企業文化呢? 企業文化不同於系統與制度，它是不成文、不具體的項目，充其量只能視為一種表相，但它的影響卻很大，幾乎滲透了整個專案。

企業文化的形成往往來自於領導者的態度與形象，以兩個例子來說明:

專案管理包含了九大知識領域及42個子流程，幾乎可以說整個專案的周期就是靠著緊密的流程管理在進行。為什麼流程如此重要?正因為每個人的工作項目 皆不相同，各自有其擅長的領域，想聚集這些彼此可能不相容的個體進行同一個專案，勢必就得將大家放置於同一個天平上，用同樣的賞罰機制、同樣的運作程序來 促使大家往同一個目標前進。

管理者的權力通常來自幾處，如人格魅力(例如善於溝通、待人和善、積極努力)、專業能力，以及被更高層賦予的職 位權力等。管理者並非鬼神，不可能擅長每一種技能，因此管理專業能力比自己更強的人，是經常性的情況，然而對於被管理者而言，卻很容易利用技術能力的強弱 來評量自己的上司，"憑什麼由他來當主管!?"的反抗心理便油然而生。此時，懂得掌控流程的管理者，就能發揮所長，透過各個階段的運作流程，導引團隊往對 的方向前進。一旦流程管理做得好，等於具備了整合的能力，此時便越能在下屬面前展現自己的專業，獲得團隊認同。

浮時(float time)的定義為指在不影響專案期限下，某個特定作業可以最晚開始或完成的時間，這麼饒舌的定義，簡單來說就是"緩衝時間"。緩衝時間的用意是為了因應當時間估算有誤差，或因某些因素造成延誤時，能不影響專案的交付進度。我們生活中經常用到浮時的估算技巧，例如參加婚宴的客人來自各地，為了避免客人因塞車而遲到，有時主人會刻意將喜帖上印的宴客時間提早半小時，如此一來，即使客人遲到半小時，婚禮還是能夠如期熱鬧進行，假設婚禮最晚開始時間為18:30，那麼18:30就相當於專案真正的deadline，喜帖上印的宴客時間為18:00，是專案公告的驗收時間，兩者相差的半小時，就是浮時。

但聰明的你是否也看出了端倪? 一旦經常性使用浮時壓縮專案，久而久之專案團隊成員也會養成延遲的習慣，畢竟延後完成工作項目並不會真正對專案造成影響。因此，緩衝時間的估算不能太浮濫，為了適度提高團隊的動力，也可以適時增加一些誘因，鼓勵團隊在預定的時間內完成。

雖然不斷強調"確認專案範疇"的重要性，但專案實際運作上，免不了為了現實考量而必須迎合客戶需求，此時該如何應對?

最常遇到的情況是 : 當專案進入驗收階段，為求程序順利避免不必要麻煩(通常專案延宕對客戶端來說也會有很多paper work要做)，客戶或審查委員常會放行行政結案，剩餘的交付標修改則同步進行。因為事先給了甜頭，加上時間壓力已釋放，客戶常在此時提出範疇之外的變 更。若如PMBOK所述，最佳解答應該要拒絕客戶的變更要求，然而現實生活中誰敢這麼做呢? 除非專案經理真有什麼過人的guts或靠山吧! 因此實務上我們必須多一份圓融，在不傷害雙方關係的前提下，做出適當的回應。

在專案管理上，通常會建議將工作拆解到80個小時，原因是因為80個小時是比較能夠掌握的工作量，且又不至於太過枝微末節。然而實際運作上並沒有特別的限制，WBS(Work Breakdown Structure，工作分解結構)要拆解幾層，拆解到多細，取決於管理者希望掌控的程度。當然，可以預期的是，若WBS分解過細，就會有太多的交付項目，並且需花許多時間進行驗收，這對於管理者來說是相當吃重的工作。上位者大小事都管，第一線執行的人必然會綁手綁腳，長久下來便養成"反正這件事也要由你決定，我何必先做"的心態，屆時管理者再大發雷霆也已無濟於事。

最好的方式，是將部分的工作委任於適合的成員，然而管理者要切記，委任不等於就此事不關己，例如A將工作委任於B，B有權進行必要的分工，但是當出現問題，A仍要負起失敗的責任!如果管理者因此而事必躬親，深怕部屬搞砸，那麼團隊就永遠無法成長，畢竟人外有人天外有天，一個人再怎麼神通廣大，工作成效也也不可能贏過一整個團隊。

為了確保產品品質達到一定的水平，也為了能夠讓客戶滿意簽收，在產品進入驗證範疇(客戶簽收)階段前，需先經過品質管制、品質保證兩道關卡。所謂品質管 制，簡單來說就是透過檢驗等方式(品管七工具:直方圖、柏拉圖、趨勢圖、散佈圖、魚骨圖、管制圖、流程圖)來確認產品是否符合標準，不符標準的產品當然就 得重新修正改善。至於品質保證，較難從字面上了解意義，此流程是在確認產品製作的過程是否符合標準程序，同樣可以透過品管七工具來進行檢查，找出可能出問 題的地方。

品保與品管的流程看似單純，卻是非常重要的一道關卡，尤其當專案牽涉的廠商越多，事情越變得越複雜。假設今天B承包了A公司的專案，並將它轉包給下游廠商C，那麼C將產品完成送交B驗收時:

專案是指暫時性、有目的性的工作，計畫(program)則是多個專案的組合。在嚴謹的組織裡，計畫辦公室或計畫經理負責管理與掌控各個專案及計畫的推動，在此講推動而非執行，是因為主要目的在於評估專案是否可行，是否符合公司的發展目標。

專 案的可行性評估，除了技術問題外，還包括了成本效益、回收期，其中成本效益就是所謂的利潤，回收期指獲利大於成本的時間。而另一個重要的考量因素，就是該 專案和其他工作的關聯性。如果某個專案的利潤高、回收期短，但卻不是公司主要的研發/服務項目，那麼勢必有許多資源是無法共用的，也就是說，該專案的成員 無法同時支援其他專案進行，或其他專案的成員無法支援這個專案的執行，資源無法調度，就有產品延遲、品質不佳的風險，而即使風險沒有發生，但執行專案的經 驗卻無法幫助其他工作的進行，這就好比雞排餐車卻賣起早餐一樣，完全是兩種不同的工作性質，只會讓自己更瞎忙而已。

R&R 就是指Role & Responsibility，角色與責任。在專案的一開始，或任何工作交付的時候，若能一併確認彼此的R&R，那麼將會有助於日後的協調，避免 雙方都以為某件事應該是對方要做的。若是一般工作交付，可利用口頭或信件的方式與對方溝通，確認對方清楚自己的R&R，但若是專案經理的任用，最 好還是說服sponsor能夠用較具公信力的管道發佈給其他相關成員，或許很多sponsor會覺得多此一舉，但對專案經理來說，附有宣告專案經理及 sponsor簽核的專案章程，簡直就如同聖旨般，特別是當專案經理必須與其他功能部協調取得資源的時候，有沒有這一道程序的加持，就顯得格外重要!

多數的企業組織，屬於弱矩陣式，簡單來說，就是資源落在部門經理手中，平常並沒有專門執行專案的部門，而是依據需要指派人員與專案經理，專案經理本 身的權限不高，凡是執行專案所需的人力、經費、資源，都必須透過部門經理的認可才可取用。這樣的組織架構對於執行專案而言是很困難的，畢竟每個部門都有各 自的權責與工作，一旦工作分配不均，將造成連鎖的影響。

溝通，幾乎佔了專案經理工作的百分之八十，當然，這是指理想的專案而言。在台灣，中小企業居多，因此專案的架構並不是十分完整，多數的專案經理工作並非著重在溝通與協調，反而是教練兼球員，而且是屬於主力球員的那種，也就是說，專案經理憑藉的是本身的專業知識，常因為某種特別出色的技能而被拔擢為專案的管理者，而非擁有"管理"的知識。這樣的模糊分工對專案來說可能暗藏隱憂，但換個角度想，卻對專案經理是個磨練的機會，學習如何跨越自己專案領域之外，進行有效率的整合。

溝通，並非單指人與人的對話，或是業務往來，而是在對的時間將對的資訊提供給對的人，資訊提供的方式包含面對面交談、電話、電子郵件或書面報告等等，在台灣，喜歡講究人情，因此多半的溝通就落在如何討好對方，而非如何完成專案。過度講究"人"而非"事"，就會變成只出嘴不做事，過度講究"事"而非"人"，就顯得不近人情難以親近，因此，如何取得一個平衡點，才是溝通最難的地方。

發展專案團隊，白話來說，就是提升團隊的能力與凝聚力。提升團隊能力的方式不外乎舉辦教育訓練或參加研習課程，至於凝聚力，老生常談的是適當的獎勵與懲罰，但有多少專案經理能真正握有獎懲的權力?我想應該是不多吧! 特別在台灣以中小企業為主的公司文化裡，在還未創造營收前，是很難有所謂獎勵的。

幸好組織中仍存在不完全只為了金錢而生的成員(或者雖然沒有即時的獎勵，但還可以接受當前的待遇)，他們要的包括對自己的期許、工作的成就感...等，就如同馬斯洛(Maslow)的需求理論 - 生存、安全、社交、尊重、自我實現五大需求，不同的成員有不同的需求，最重要的是，如何滿足成員的需求，使他們能夠在安穩的環境中，發揮最大的能力。