專案的管理手法很多,在開發管理上也有分為瀑布式、敏捷式等截然不同的方法,究竟哪一種方法比較好呢? 我認為沒有一個絕對的答案 - 即便敏捷開發近幾年在台灣掀起風潮。以敏捷開發來說,精隨在於精實,但必須靠團隊內良好的溝通才能達到最大效益。依我這幾年實際參與的經驗,發現團隊成員是否敞開心胸接納不同的做事風格,才是專案成功與否的重要關鍵。
前陣子我的PM好友Vicky向我抱怨,說他們的工程主管三番兩次在公開群組及信件上,批評其他部門同事辦事不力。我有點驚訝,因為Vicky才剛跳槽到一間軟體新創公司,去年還運作得不錯,卻這麼快遇到「人」的問題。基於我對Vicky的理解,他並不是一個愛抱怨的人,也有一定的專業能力,如果連他都提出問題,那應該就真的是個問題了。
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2017年第四屆棒球經典賽,台灣面對陣中有多位大聯盟與3A層級的荷蘭隊,從第五局起便以一分差距領先,讓球迷們燃起贏球的希望,可惜的是關鍵的八、九兩局先被追平,最後又因再見保送而輸掉比賽。沒想到隔一天,又在延長賽輸給南韓,讓人感嘆只差一點點。似曾相識的場景,在上一屆賽事中,也是和南韓鏖戰到第八局才被擊出兩分砲逆轉,甚至在近年多次的國際賽事中,中華隊都躲不過宿命的第八局,常常在最後一刻被對手迎頭痛擊,來不及回神便輸球。但,這些失敗真的只有一兩分的差距?
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職業棒球是一項團隊分工精細的運動,特別是近年受到運動科學的觀念影響,越來越重視各項對戰數據,也更懂得保護選手,使得單一守備位置開始有不同類型、功能的選手輪番出賽,尤其是最能主宰球賽勝負的位置-投手。早期的棒球比賽中,投手完投是常見的事,後來漸漸有先發、中繼、救援的區分,現在則是連中繼投手也有長中繼、短中繼、set up、敗戰處理,甚至一人投手的任務分工,這樣的精細分工讓選手更能在責任範圍內毫不保留地全力以赴,無須將體力分配在不同的投球局數內,因此也造就不少成功的明星選手。
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策略與團隊都搞定之後,我的棒球隊就能一帆風順了嗎? 太多的真實案例告訴我們,計畫是一回事,但永遠趕不上變化,專案管理知識也提醒我們,身為一位稱職的PM,必須做好專案的監控,隨時確保品質變異在掌控之中。
【隨時與策略對焦】
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擬定策略後,接下來是組建一個能認同目標、有不同專業的核心執行團隊。如果我有一支棒球隊,我會需要什麼樣的人才?要回答這問題,得先將策略依不同的層面初步展開,並確保每個環節與策略緊扣。
1.球隊 :
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如果你富可敵國,擁有一支自己的職業棒球隊,你會如何經營它?今年9月,富邦金控以據傳2.8億的價格買下年中拋售的義大犀牛隊,隨後的記者會宣布將以3至5年的時間整建球隊,達成每年都可打進冠軍賽的長遠目標。殷鑑不遠,義大在2013年成軍第一年(接手興農牛),當時也曾豪氣干雲要振興台灣職棒,並且扎根基層,但最後卻落到被自家球迷嫌棄的地步,也暴露外行領導內行的缺點,因此這次的交易案,球迷開心之餘也不敢抱著太空泛的期望。但是,外行難道不能整合各界專家,好好經營一支棒球隊嗎?如果我有一支棒球隊,我會如何使用管理知識來達成目標?
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世界12強棒球錦標賽(簡稱12強)在沒多久前結束,中華隊不幸無緣八強,而四強賽中,一路領先的日本卻在九局上被韓國戲劇性逆轉,不僅讓大谷翔平七局幾近完美的演出淪為泡沫,也讓日本的世界第一夢破碎,最後韓國擊敗美國贏得首屆賽事冠軍,再次證明短期的運動賽事沒有絕對,再強的隊伍也有可能落敗,而如何保持最佳狀態,就是一個最難的課題。
短期的棒球比賽有明確的目標,以12強為例,中華隊的目標是打進四強前進東京,限制條件是大聯盟球員幾乎無法徵招,而已知問題為國內職棒投手今年普遍表現不佳,具有壓制力的投手又因傷開刀,這些種種條件構成此賽事的專案章程,為了達成目標,PM應該將章程內容展開成WBS,並分頭進行。簡單來區分,WBS至少包含球員徵召、球隊訓練、情報蒐集、後勤準備等工作,每一項重要的工作又可以細分成更多子項,直到確認無法再展開為止(或PM預計追蹤的工作包大小)。球員徵召是檯面上一般人最熟悉的程序,通常分為旅外球員、中職球員,及業餘球員,依選手身分不同,徵招的方式與難易度也不同,尤其視選手為資產的大聯盟球團,對於旗下球員有完整的養成計畫,即便同意球員參賽,有時也會附帶條件,例如投球數與休息天數的限制。為了讓徵招順利,尤其每逢大型賽事都會遇到徵召一事,負責籌備的團隊應該要能事先備好與不同單位聯繫、溝通的管道與腳本,在預知大聯盟對12強賽事興致缺缺的情況下,應盡早針對旅外的小聯盟球員進行資訊的收集,掌握其狀況,以利挑中最佳的選手。
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七局下,無人出局,一壘有人,球隊3:4落後一分,輪到今天表現不好的第一棒上場打擊,總教練低頭看著手上寫滿的紀錄表,盤算著該如何進行接下來的布局...
似曾相識的場景,每天在棒球場上重複發生,就像專案管理中所強調的P(Plan)、D(Do)、C(Check)、A(Action),做足充分的準備、全力執行、檢驗效果,然後再做出改善回應。PDCA的管理循環,最早是W. Edwards Deming)在西元1950年受邀於日本講習時所介紹的一項管理理念,一開始應用在品質管理中,後來經過不斷的演進,慢慢拓展到各階層的管理思維上。
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好的教練能夠整合團隊,讓球隊發揮最佳的戰力,但不可否認的是,最終我們(或sponsor)還是以是否取得冠軍(或季後賽)這個績效指標來評量一個總教練的成敗。能夠獲得冠軍殊榮的球隊,通常個別戰力不至於太差,只是缺乏某些關鍵因素,例如主力球員大牌難以駕馭、傷兵多、戰術配合度不夠等等,但,一個戰力不均等的球隊,若缺乏資源(例如球隊投入交易球員的資金)挹注,我們還會記得誰曾經帶領他們前進了幾個名次?
職業棒球比賽中,個人的表現若與過去相比有大幅成長,便有可能獲得最佳進步獎的肯定,但卻鮮少有針對團隊戰力成長而獎勵教練的,主要是因為評斷的標準難以界定,因此我們只能藉由是否達到績效來作為考評。可惜的是,大多數績效的制定並不客觀,更精確一點來說,那些目標值比較像是sponsor的理想,而非考量整體因素後訂定的合理門檻,例如前述一支戰力平庸的球隊,若考量缺乏資源爭取大咖球員或洋將助陣,或許最佳的戰力表現是前進N個名次而非取得冠軍,但冠軍(獲利),卻是普遍總教練(PM)被賦予的基本要求。
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在「如果高校棒球隊女子經理讀了彼得.杜拉克」一書中,以名不見經傳的某高中棒球隊的故事來闡述管理大師杜拉克的理念,球隊女子經理運用管理知識帶領球隊改善體質,進而取得甲子園大賽資格。雖然小說內容是杜撰出來的,但以棒球作為管理教材的確是個很好的主題,因為棒球屬於團隊運動,組織中有明確分工,而每個成員也都有影響團隊成敗的關鍵行為。
本篇我們以品質、人資、風險三個知識領域來進行討論,棒球隊取得比賽冠軍為專案目標,sponser為球隊老闆,PM為總教練。品質管理可分為品保與品管,簡單來說,品保(品質保證,QA : Quality Assurance)是針對系統流程的執行狀況進行管理,確保每個重點步驟都依據正確的流程,品管(品質管理,QC : Quality Control)則是管理產品的優劣,也就是所謂的確保良率。棒球隊的目標既然是打贏比賽得到冠軍,球員的表現便是品質指標之一。為了讓球員在球場上能夠展現最佳狀態,事前的訓練絕對不可少,訓練的過程包括重量、技巧、默契,以及戰術演練。一般來說,職棒的主要訓練期為春訓(也有秋訓及冬訓),春訓期間球員依據訓練菜單調整狀況,若有球員無法跟上菜單的份量,或教練團沒有確實執行,便屬於品保的管理範疇,必須予以矯正或必要時改善流程。
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