電影與生活中的管理學

甘特圖或許是多數PM最常製作的一張圖表，但是有多少人會在專案執行的過程中，持續透過這份資料追蹤、更新時程? 又或者有多少人能從當中看出潛在風險、並適時調整專案步伐呢?PM進行專案時程估算時，常常會犯以下幾個錯誤

PMBOK(專案管理知識體系導讀)闡述的是專案管理知識與概念，說明了專案管理所依循的五大程序群組 (Process Groups) 和九大知識體系領域 ( Knowledge Areas)各定義，但真正上了戰場執行專案時，靠得是PM自己內化後展現的功力，以及如何用不同的工具加速這些理念的達成。今天要介紹的工具是看板(Kanban)管理，正確來說它是一種具體的管理方法，而非一個標準的軟體工具(如Microsoft Project)。

看板隨著Scrum(註1)逐漸普及而廣泛被討論與使用，它的概念並不複雜，不論用在傳統的瀑布式專案，抑或是個人的工作排程管理，都相當實用。看板，顧名思義，是將專案的相關事項書寫於公開的白板、布告欄等，在強調團隊溝通的Scrum隊形(註2)中顯得特別重要，因為它的目的就在於，潛移默化讓所有人都能持續地接收最新訊息。最簡單的看版由待處理、處理中、已處理三列組成，如第一張圖所示。團隊成員將手邊的工作事項，依據處理情況以便利貼貼於其上，然後再透過每日的站立會議快速同步資訊。

專案經理和產品經理的英文簡稱都是PM，一個是Project Manager，一個是Product Manager，同樣是PM，由於角色定位的關係，工作思維也會不太一樣。專案經理的職責在於讓專案如期如質完成，對專案的成敗負起責任，產品經理則決定方向，帶領團隊在市場上站穩一席，也難怪有人會說，產品經理相當於小CEO，因為產品經理不僅在乎如期如質，更在乎產品是否能夠長期保有競爭力。
多數的企業並不會刻意劃分兩種PM的職責，產品開發可以是一個專案，小專案也可以創造不同的價值，企業對人才的期許是多元的，不會因為你是專案經理就只求如期如質，而對產品經來說，專案管理也是必備的知識之一。

進入專案管理的相關工作領域也有好幾個年頭，發現每個公司對於專案管理的原則都有所不同，配合公司的政策運作，有時候PM不一定能有效依照理想的方式進行，所謂理想的方式，是指正規的專案子流程、文件管理規範等，所以通常都是見招拆招，然後東一個西一個在不同的案例上把自己學得的知識投入測試。有時難免會懷疑，這樣的方式對於不同的專案來說，會不會每一次都是新的個案? 有沒有一種共同的思考邏輯，能夠讓自己在遇見問題時，有更站得住腳的原則，而不是一再以「控制範疇」的方式與老闆們斡旋，因為sponsor總是第一個跳脫在專案管理「如期如質」框架裡的人。簡單來說，專案管理的指導原則「不鍍金」，在競爭激烈的現實職場中，通常是難以實現的。

正因為背負sponsor的「過度期望」，以及對團隊成員「不鍍金」的承諾，PM就像夾心餅乾一樣，承受上下不同的壓力。這些年的工作經驗，讓我慢慢體會，與其努力尋求平衡點，還不如為自己立下幾個執行的原則，並且善用sponsor自己的承諾，作為向上管理的手段。

在程式的世界裡，有一種東西叫做物件，子物件可以繼承父物件的屬性，就像是真實世界中兒子身上流著父親的血液，獲得父親的遺傳一樣，厲害的是程式裡還可以選擇性繼承。而在專案的世界中，靠的是經驗傳承，透過文件交接的形式，讓下一位專案管理者理解專案的全貌，但困難點是文件的規範在不同公司文化內，產出的樣貌不同，甚至不同部門的要求也不同，所以取得的交接內容難免千奇百種，造成下一任PM的困擾。
有時同一個策略方向所發展出來的執行方案會因人而異，如何延續當時初衷已經是一件難事，更別提細微的規格，對專案經理來說，不是一時半刻可以承接的，因此我自己在執行專案的同時，不喜歡背規格，目的是讓自己隨時處於可切換專案的狀態，此時文件的累積就很重要。一個專案的成功來自於團隊的合作努力，專案經理必須能在熟悉專案內容的同時，靠管理技巧讓專案維持正常的軌道，並且讓下一任減少接手的學習時間，無奈這些成效通常是不可度量的。

籃球場上，跑位的頻率極高，不論持球或空手，場上五個人透過不斷的跑動換位，一方面欺騙防守者，另一方面讓真正的攻擊者取得空檔，在這不斷交換位置的過程，每一次不同的持球者，都要伺機尋找最佳的傳球路徑以及投籃角度。通常教練下達的戰術不會只有一套，當第一階段的跑位失敗，無法創造最佳攻擊點時，便要直接進入下一個戰術，不容許有任何耽擱。攻擊方如此，防守方亦同，隨著比分的變化，以及因應對方攻擊的策略，防守一方也會調整隊形，誰該守誰，誰在什麼位置負責協防，都必須交代清楚。

一場比賽中，教練能喊的暫停次數有限，因此能夠下達戰術(註1)的時間也有限。多數時間，選手要依臨場狀況，隨時在戰略之中，尋找空檔傳球。一般來說，對於能將傳球、跑位、防守等動作徹底執行，並為團隊創造最佳攻擊機會(不論最後得分與否)的選手，我們稱他有較好的解讀比賽的能力。

台灣每年總會爭論一次颱風假是否放得恰當，正、反兩方的意見各有其道理，本篇文章想探討的是，單純從風險管理的角度來看颱風假這件事，而不談論假放得合不合理。

在分析之前，得先了解什麼是颱風假 : 在中華民國政府災害管理法規中，有一條《天然災害停止上班及上課作業辦法》，針對臺澎金馬地區受天然災害影響時，衡量各地區縣市機關及公、私立學校停班停課標準。並由行政院人事行政總處發布「天然災害停止上班及上課情形」，避免上班職員、上課學生因通勤困難，而造成生命財產損失。由於通常適用的情形以颱風居多，所以才會被統稱為颱風假。

說到近年最夯的電影，當然就是漫威(Marvel)英雄系列電影，據說漫威規劃的藍圖中，檔期已經排定到2028年。漫威漫畫最早在1939年設立，累積到現在已創造八千多名角色，但漫威的經營並非一帆風順，甚至一度瀕臨破產，為求生存將《X戰警》和《蜘蛛人》的版權賣給福斯和SONY公司。由於電影的票房可觀，也讓漫威興起自己拍電影的念頭，於2008年成立漫威動畫公司，並推出膾炙人口的《鋼鐵人》，隨後於2009年被迪士尼以40億美元收購，正式開啟漫威英雄系列的搖錢之旅。

不過這樁收購案並非只有漫威得利，迪士尼之所以收購漫威，是著眼於自身內部的經營問題，為了找回迪士尼的創意能量，先於2006年購併皮克斯，再於2009年入主漫威，這兩個重大的併購案讓迪士尼重新找回光彩，10年內股價翻了2.5倍，而最近一次的出手，則是在星際大戰35周年時買下盧卡斯影業，風光將星際大戰迎娶回家。等於是近年來備受關注的電影，都來自於迪士尼手中。

一邊整頓團隊的同時，專案也如火如荼進行中，且通常會在不同階段設定不同的檢核點，來確保專案執行方向沒有偏離。依據專案屬性，以及Sponsor的期望，檢核點可能包含學習進度與專案進度，而對一個短期目標明確的專案而言，目標導向的設定方式是很普遍，也是很危險的。

怪物仙境是勇者鬥惡龍系列的一個外傳遊戲，在手機App遊戲的紅海市場中也插上一腳，只不過這次有別於過往以人類勇者為主角，而改以怪物團隊進行闖關。之前曾以勇者鬥惡龍為題說明專案的應用，這次怪物仙境似乎又有更多的切入點可以發揮。

腦力激盪在專案規畫階段是取得創意點子的好方法，利用集體智慧不設限發想，再收斂整合而成。通常腦力激盪會使用大量便利貼，強調隨想隨寫，避免有些好點子因為提案人不好意思發言而被埋沒。不過要舉辦一場成功的腦力激盪會議並不容易，尤其團隊成員來自四面八方，彼此認知不同，若範疇定義不夠明確，或主持人不擅引導，很可能造成以下兩種極端的狀況，成員參與度不足，創意有限，或是過度天馬行空，失去焦點。

腦力激盪失敗的原因有很多，過程中如何引導也是一門學問，今天想探討的是範疇對於腦力激盪的影響。在專案管理思維中，一個專案的起頭，也就是為何而戰的目的是很重要的，它相當於整體的核心價值，因此，當sponsor透過各種形式發布了專案章程後，PM必須和sponsor進行驗證或論述，取得共識，進而才能向下拆解成明確的範疇定義。

最近碰巧遇到幾位朋友詢問專案管理的知識，心裡默默感到高興，慶幸自己在專案管理的領域進入還算早，累積了一點點經驗可以分享和討論。在交流的過程中也發現，專案管理是否能在企業內部實現，最大的因素還是取決於高層是否有決心導入，而非團隊選用哪一種方式或工具。

雖然企業的決心會影響團隊專管的執行程度，但對於個人而言，不論企業選擇哪一種方式，除了被動承受之外，其實也有更積極的作為可以進行。多數人以為專案管理是屬於專案經理的特有職能，因此不會花太多時間了解背後的知識，但所謂知己知彼，百戰百勝，這句話除了用在和對手之間的抗衡，也適用在自己和管理階層之間的合作關係。

近日來，在中職球迷間常討論的一件事，除了史上最大的選秀會之外，大概就是曾為中華隊當家捕手的葉君璋將擔任義大球團的總教練，而這個重大的決策，伴隨而來是球迷針對中職陣前換帥的奇特慣例，以及到底球團是短視近利或長期經營的熱烈討論。攤開中華職棒歷史，不乏球季中臨時更換總教練的案例，更換的理由不外乎是總教練對戰績負責，但為人詬病的是，這些被更換的教練，也有不少是頂著改革、長期培育選手的理念而被延攬，這麼一來，就讓人對任務的分派一頭霧水。

假設球團負責人是sponsor，總教練是被委任的專案經理，那麼，專案範疇是什麼呢?

雖然溝通占了專案管理百分之八十的時間，但這並不代表專案經理的工作就是出一張嘴，因為溝通的方式有很多種，除了當面對談之外，舉凡信件、會議、簡報、文件等，用來將某些事情傳達給另一方的方式，都在溝通管理的範疇內。那麼，專案經理顯然是紙上談兵的高手囉? 事實不然，為了產出足以說服所有利害關係人的資料，專案經理必須將原本雜亂的訊息彙整成有條理的報告，一份60分的簡報或許花不了太多時間，但要完成一份80分的簡報，除了讓數字說話之外，背後要付出的吸收時間就非常多。

我的第二份工作是擔任App的專案經理，當時公司導入CMMI管理框架，因此有數量非常多的文件必須在專案生命週期中產出，和第一份工作放任式管理有著天壤之別，因此也了解到同樣身為PM，在不同的組織管理政策下，會衍生出截然不同的工作型態。

前陣子同事開玩笑要我將過去擁有的氣象知識結合目前工作，做一個分享，當時沒特別在意，最近卻突然有一些靈感，仔細想想，以氣象的科學角度為基礎，似乎還真能應用一些觀念在現行工作中，所以今天就試著來胡言亂語一下。氣象科學的領域其實是很廣泛的，先以大家較為熟知的天氣預報，套用在網站的開發管理上看看能擦出什麼火花。

我們將天氣預報的過程用三個簡單的科學邏輯來拆解 :

前陣子網路上轉載著一篇"26樓會議室的燈"，內容是一名美國工程師 Robot Joe把自己擔任工程師所碰到的種種荒謬軼聞，改編而成的有趣文章，結果受到廣大迴響，因為這篇文章可說是講到了工程師的心坎裡去了。雖然不是科班出生，但我在工作初期也當做好幾年的工程師，因此對這篇文章也是很有感觸，於是試圖抽絲剝繭，來探討其中潛藏的幾個大家常遇到的真實問題。

(開始前，請先看完原文)

已經紅遍亞洲的韓國知名綜藝節目Running Man在第223集(韓國撥出時間為2014年11月30日，台灣約落後4個月) 裡，推出以職場為主題的競賽(註1)，雖然這一集沒有特別來賓，但爆笑的比賽過程還是讓人噴飯，遊戲裡頭很多有趣的地方也讓上班族引起共鳴。

遊戲主題以職場體驗為主軸，七名成員象徵七位菜鳥上班族，必須透過各項考驗而取得升職機會，首先是第一個任務 - 準時上班。菜鳥上班族必須從月台穿過各個關卡障礙，時間越短者可取得這個項目優勝，也就是取得晉升資格。這道關卡包含人牆、認錯人卻又強行搭訕的登山隊員、得一口氣喝完的苦蔘茶、粗心工人掉滿地的寶特瓶，以及數不完的階梯。回想我們自己，上班途中確實常常遇到一些讓人哭笑不得的窘境，尤其身為台北人，更能體會到處擠滿人的緊迫感。

當一切準備就緒，最後一道關卡就是播報。氣象播報是一種將專業內容表達給一般民眾的翻譯過程，和傳播學較為相關，但本篇我們還是從溝通管理的角度來分析(因為傳播不是我的專業啊!) 。溝通的精神是將對的事情在對的時間用對的方式傳達給對的人，以氣象播報而言:

1.對的事情 : 就是溫度幾度? 何時下雨? 雨下多大等預測結果。

二次大戰最著名的戰役莫過於諾曼地登陸，當時盟軍除搶灘外，同時以空降直接深入敵營，目的是截斷封鎖線，為後繼者事先清出一條血路。

      近日大家身受餿水油毒害，連帶導致GMP這個所謂優良食品的認證標章被打上一個大問號，究竟消費者還能相信誰? GMP全名為Good Manufacturing Practice，中文為「良好作業規範」，目的是給予合乎「良好作業規範」的廠商一紙證明，讓消費者選擇商品時有所依據。

     原以為「良好作業規範」只是針對流程管理進行評核，也就是所謂的品保(Quality Assurance)，但查看GMP認證作業流程，發現除了現場評核外，也有產品檢驗，以及追蹤管理等程序，亦即廠商的作業流程必須符合規範，確保製程安全、衛生，而且產品也必須通過品管(Quality Control)檢驗，確認品質良好。由此可見，再認證的過程中，相關單位並沒有確實執行細節，或者因為細則定義不清楚，因此有許多程序被簡化、蒙混處理，當然還有另一種可能，就是執行人員失職，無視於管理規定，睜一隻眼閉一隻眼讓廠商輕易過關。 然而今天我們不談GMP的失職與否，而是透過這一事件，回頭來檢視自己手邊的專案，是否也有類似的情況發生，又該如何處理?