DSC_0222.JPG職棒場上有一句名言 : 贏球治百病。意思是說球隊若是能贏球,很多缺點都可以被忽略,相反的,一旦球隊處於戰績低迷狀態,團隊向心力(也就是所謂的休息室氣氛)就會成為重要的檢討項目。

團隊建立的過程大約會歷經幾個階段 : 

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pexels-lukas-669610.jpg在產品的生命週期中,必須先歷經新創期、成長期後,才能進入穩定發展的成熟期,但多數新創產品在進入成熟期之前,就紛紛失敗退出市場,這些失敗的寶貴經驗,都是下一個新產品茁壯發展的養分。我曾經待過兩家新創公司,過去的職涯也參與多次大大小小的新產品、新服務開發,這裡列出幾個我認為導致產品失敗的關鍵,一方面讓自己作為警惕,另一方面也提供給大家當參考,避免重蹈覆轍。

雖然產品失敗的原因很多,且環環相扣,我還是依自己的經驗,盡量將之歸納為三個關鍵,分別為市場認知、團隊認同、執行力,這篇文章就先來談談新產品在導入前,對市場的掌握程度,產品人或多或少知道,或聽過STP理論,我想從中來進行一些簡單的剖析。

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pexels-andrea-piacquadio-3760810.jpg加利口罩商在2020年9月遭爆進口大陸製非醫療口罩,並且混充MIT醫療口罩在藥局及實名制通路販售,不當獲利,但加利負責人林明進卻反批評政府壓榨口罩商,不但以低於市場價格徵收,且徵用量高、時間緊迫,加利為了達到政府的徵用量,員工只能日以繼夜趕工無法休息。關於加利是否違法,以及政府徵用口罩的過程是否有瑕疵,這點得交由相關單位調查,我們不予評論,但從專案管理的角度來看,當目標時程緊迫的時候,真的只有加班一條路嗎? 或許我們可以從幾個方向來著手。

1. 確認Deadline的可調整性

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時程估算一向是讓PM頭痛的工作,應該有許多人和我一樣,經常會陷入期望值和估算值的拔河。所謂期望值,是利害關係人對專案完成時間的期望,和可行性無關,通常較為偏向情感導向。估算值則是經過團隊成員討論取得共識的預估時程, 一般來說,時程估算有幾種方式 :

1.專家判斷 : 顧名思義,可請團隊中對該項任務較熟悉的成員來評估,或者尋求專案外部專案提供意見。

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roadmap6.JPG身為產品經理,經常需要製作product roadmap來說明產品的相關資訊,但到底一個好的product roadmap需要包含哪些資訊呢? 工作多年以來,我發現一直很難找到一個明確的定義,似乎每一個主管要求的都不太一樣,大家所繪製出來的roadmap形式也各有不同,直到最近在國外網站上看到一篇相關文章,原文標題為Product Roadmap: Key Features, Types, Building Tips, and Roadmap Examples,看完後覺得心有戚戚焉,決定分享一下我的心得。

首先,什麼叫做product roadmap? 顧名思義,它叫做產品地圖,目的是指出產品所在位置的一份地圖,而它要勾勒的相對位置,是產品願景和公司業務目標之間的距離,因此我們通常會用一條時間軸,再加上幾個重要的產品要素來組成。

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7b1e31a30b9c43d8a5dcd54e3c97735101_activityGrid.jpg這一篇是舊聞新發,來自 馬克 畫作所衍生的發想。

老闆影響專案效率、不受下屬喜愛,這個問題不管在哪一個管理階層都會發生,不論下屬貴為經理、協理、副總等,或多或少也聽過抱怨,只是不同位階的人表達的方式有異,情緒轉換的功力也有深淺之別,謾罵之餘,還是可以學學人家的情緒管理與正面思考的態度。

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雖然溝通占了專案管理百分之八十的時間,但這並不代表專案經理的工作就是出一張嘴,因為溝通的方式有很多種,除了當面對談之外,舉凡信件、會議、簡報、文件等,用來將某些事情傳達給另一方的方式,都在溝通管理的範疇內。那麼,專案經理顯然是紙上談兵的高手囉? 事實不然,為了產出足以說服所有利害關係人的資料,專案經理必須將原本雜亂的訊息彙整成有條理的報告,一份60分的簡報或許花不了太多時間,但要完成一份80分的簡報,除了讓數字說話之外,背後要付出的吸收時間就非常多。

我的第二份工作是擔任App的專案經理,當時公司導入CMMI管理框架,因此有數量非常多的文件必須在專案生命週期中產出,和第一份工作放任式管理有著天壤之別,因此也了解到同樣身為PM,在不同的組織管理政策下,會衍生出截然不同的工作型態。

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我想聊聊自己的第一份工作,那是一個新興產業的新創公司,由於什麼都是新的,回想起來也特別有意思。

新創公司有一個特點,就是職稱與工作內容通常是不相等的,例如Internet程式設計師的工作,泛指產品開發生命週期中,需經過程式設計師手中的,往上追溯至產品源頭,往下延伸至客戶需求,期間的工作都屬之,同理可證,產品企劃的工作,是指產品開發生命週期中,需經過企劃的,往上追溯至產品源頭,往下延伸至客戶需求,期間的工作都屬之。所以基本上,Internet程式設計師的工作=產品企劃=專案經理=品管=任何你想得到的職務。除此之外,當時的公司在台灣又屬新興產業,於是乎,職務就常出現XX師、XX總監等嚇死人不償命的頭銜,既然無法定義,姑且我們就稱之為新創公司的小員工吧!

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pexels-photo-1271619.jpeg由於我自己對於新產品的未知挑戰十分感興趣,因此曾經待過兩家新創公司,PM的職涯過程中也曾負責不少新產品開發案,當然,失敗的經驗不在少數。產品開發的過程中,經常會有一個通病,就是想做的事情太多,能運用的資源太少。

Slcak是目前當紅的辦公室通訊軟體,當時它選擇深入開發三件最重要的功能:搜尋、同步和檔案共享,順利切入商用領域。它的共同創辦人 Stewart Butterfield 曾引用 Gmail 發明人 Paul Buchheit 的話「If your product is Great, it doesn’t need to be Good」,說明產品必須專注將某些重要的事情做到極致,解決用戶的核心問題,讓使用者彷彿登山一樣,感受到山巒的起伏變化,留下深刻的印象,至於其他核心以外的功能,則暫時不需要太在意,因為更多並不等於更好。

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前陣子和一位合作過幾次的工程師閒聊,他提到目前的專案遇到一些問題,並且認為專案經理的角色很重要,建議我可以去考個PMP(我已擁有PMP身分將近10年)。雖然這個案子是由另一位PM主導,我則是協助的角色,但我們對於這案子其實也花了不少心力,我因此很驚訝,原來不同角色的觀點看待「管理」這件事,有如此顯著的差異。

和這位工程師合作的是個兩年以上、橫跨多部門的大型專案,目的是建立一個新平台,取代疊床架屋多年的舊系統。但舊系統的負責單位歷經多次轉手,早已沒有任何文件及Domain Know How可以傳承,因此在釐清規格的過程中,花了不少時間與心力,對於工程師來說,感受到的就是反反覆覆的規格版更,開發階段著實辛苦。

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comic.jpg灌籃高手這部漫畫應該是六、七年級生共同的兒時回憶,最近也推出手遊再度攻佔大家的眼球,它的故事在敘述原本默默無聞的湘北高中籃球隊,因緣際會加入了櫻木、流川等好手,先是取得縣大賽亞軍,接著又在全國大賽中擊敗常勝霸主三王工業,雖然湘北後來未能如願獲得冠軍,但也打響了名號。

現實生活中不一定有如此振奮人心的情節,專案成功也不是一蹴可幾,但湘北籃球隊的故事符合了專案特性 -在特定期限內, 產生一個獨特的產品或達成特定目標。因此,我們試著從中抽絲剝繭,找出專案管理實務中值得學習的地方。

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專案管理的應用廣泛,涵蓋了十大知識領域、五個重要流程,但實務上並不一定需要全部執行,而是依據專案的規模與複雜度、企業文化等因素,調整作法。前陣子曾在公司內部分享了自己的實務心得,順便整理出來供大家參考。

首先,我們必須先釐清,使用專案管理技巧的目的在於 : 確保專案能夠如期如質完成。因此它是一個管理的概念,或者你可以將它視為一種工具,非強制性、可彈性運用。所以最好的方式,是在專案管理的基本框架內,用自己最舒服的方式來管理專案。

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0124.jpg雞不可失是2019年的南韓喜劇動作電影,描述五個脫線的緝毒組警員,為了取得大毒梟的犯罪證據,於是收購毒梟集會地對面的炸雞店作為辦案據點,假借賣炸雞名義暗中觀察毒梟活動,結果炸雞意外爆紅,吸引大批人潮,但緝毒方面毫無進展,團隊面臨被解散危機。在辦案的過程中,組員曾質疑為什麼要這麼辛苦賣炸雞,卻放著警察的任務不做? 團隊間的信任也因此開始動搖,由此可見,釐清專案為何而戰的重要性。

在實務上,有時專案並沒有太複雜的目的,但對於開發型專案來說,常受外部環境影響而有變化,專案經理若能適時釐清目的,不但能幫助團隊聚焦戰力,對公司而言,也可以減少不必要的資源浪費。

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電影鐵達尼號劇照.jpg在我的管理經驗中,風險管理是專案管理中最容易被大家忽視的一課,因為它管理的是不一定會發生的事。當我們沒有預期要去處理它,使用再多的管理技巧或工具都無濟於事,最壞的情況,就像曾經號稱史上最大的郵輪 - 鐵達尼號擦撞冰山後所發生的不幸船難,匱乏的風險意識造成難以挽回的結果。1997年,鐵達尼號電影上演Jack和Rose淒美的愛情故事,讓大家重新認識了鐵達尼這艘曾經創造歷史的經典郵輪,當年青澀的男女主角如今各自在好萊塢闖出一片天,而身為小小影迷的我們,也在職場上站穩腳步持續努力著。再回頭欣賞經典的電影,也許少了激情,但還能從劇情中萃取不同的養分,就讓我們從風險管理的角度,來看如何從鐵達尼號的經驗來為自己的專案加分。

真實的鐵達尼號事件發生在1912年4月10日,電影除了男女主角外,多半參考了真實考究的資訊,因此我們得以對這場船難有初步的了解,我們看到船長拍胸補保證航行安全的那種傲氣 ; 也看到船難發生時,大家爭先恐後搶搭救生艇時的慌亂 ; 最後是數不清的乘客因為搭不上救生艇而在冰冷的海洋中漂流。從中約略可歸納為以下幾點教訓 :

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main.png台灣從四月起,連續30多天沒有境內新冠肺炎病例、10多天全境0確診,除了感謝前線防疫人員的辛勞外,也要歸功於台灣人民良好的生活管理。在2月下旬時,有感於台灣防疫的專業,在專案管理生活思維專欄內,分享了以下文章,希望大家從疫情中學到寶貴的管理經驗,同時繼續做好防疫工作,讓疫情早日結束,讓回歸正常的生活!

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我自認是一個「不務正業」的人,學生時期主修氣象學,就業後先從氣象產品的應用,慢慢跨足到專案、產品的管理,歷經不同角色的變化。在跨領域的轉換過程中,專案管理知識扮演了很重要的角色,它讓我能夠從容掌握工作進展,並有效整合資源,就算是不甚熟悉的領域,也能夠維持不失控,爭取補足Domain Knowledge的時間。
 

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DSC_0910.JPG專案的管理手法很多,在開發管理上也有分為瀑布式、敏捷式等截然不同的方法,究竟哪一種方法比較好呢? 我認為沒有一個絕對的答案 - 即便敏捷開發近幾年在台灣掀起風潮。以敏捷開發來說,精隨在於精實,但必須靠團隊內良好的溝通才能達到最大效益。依我這幾年實際參與的經驗,發現團隊成員是否敞開心胸接納不同的做事風格,才是專案成功與否的重要關鍵。

前陣子我的PM好友Vicky向我抱怨,說他們的工程主管三番兩次在公開群組及信件上,批評其他部門同事辦事不力。我有點驚訝,因為Vicky才剛跳槽到一間軟體新創公司,去年還運作得不錯,卻這麼快遇到「人」的問題。基於我對Vicky的理解,他並不是一個愛抱怨的人,也有一定的專業能力,如果連他都提出問題,那應該就真的是個問題了。

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ZHFndksadas.jpgZombie House Flipping(殭屍屋大改造)是電視頻道fyi的一個熱門節目,內容是介紹四個各有專精的老屋翻修團隊,如何將老舊的房屋重新改造為高檔的新屋。團隊成員包括PM賈斯汀、設計師杜克、建築師基斯,以及房地產經理人艾絲莉,他們專門在佛羅里達州四處購買法拍屋或廉價的二手屋,然後在有限的時間、預算內進行翻修,最後轉賣賺取價差。在翻修過程中,他們經常要面對殭屍屋的各種疑難雜症,包括飽受白蟻侵蝕的木地板、惡臭髒亂的二手老屋、以及排水管線不通、天花板漏水、結構受損等棘手的大型工程,甚至替列為古蹟的房屋翻修,必須要遵守相關條款,使用相近的材質替換受損處。

團隊成員中,尤其是杜克與基斯,經常會因為不同的意見而爭執,一個是以設計師的角度要求追加預算來提升裝修的美感,另一位則是站在建築師務實的立場,凡事以安全性及cost down為考量,兩人甚至會為了不讓對方的計畫成功,默默背著團隊施作工程。兩人你來我往,通常得靠PM賈斯汀進行協調,才能取得折衷的作法。從他們的團隊中,我們可以看到幾個專案管理的實務應用,一一說明如下 : 

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12 strong今天要以電影12 strong的故事說明專案管理的應用。12 strong敘述在九一一襲擊事件過後,美國為了暗中削弱國際恐怖組織塔利班的勢力,派遣綠扁帽特種部隊前往阿富汗加入杜斯塔姆將軍的民兵體系,執行先遣作戰計畫 - 扶植杜斯塔姆對抗塔利班。不過我們要介紹的不是美國與塔利班之間的糾葛,或是男主角 「雷神」克里斯.漢斯沃劇中如何神勇殺敵的熱血,而是像這樣的秘密行動,需要什麼樣的專案管理技巧來執行? 又需要克服什麼樣的難關呢?

專案為何而戰

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看電影學管理 - 模犯生,專案管理界的模範生?模犯生是2017年非常受歡迎的一部泰國電影,描述天才學生如何幫助其他同學作弊而獲取利益,看似簡單的故事背景,卻充滿了緊張刺激感,也許會勾起大家學生時代的一些記憶。從專案的角度來看,雖然成功幫助葛瑞絲等人通過國際會考STIC,但過程中也發生了一連串意外,甚至最後必須執行事先準備好的應變計畫,這對專案人來說,是一個值得討論與學習的故事 - 當然不是指作弊這件事。

1.時間管理

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