電影與生活中的管理學

隨著PM解決的案子越多，交辦到手上的專案也就越來越棘手，因為主管們發現你是專案管理的箇中高手，於是那些陳年無法結束的、犧牲無數同仁的，或者負責人突然消失不見的專案，第一時間就會想到找你來處理。在我的經驗中，多數延宕多年的專案都有一個共通點，那就是範疇過大或難以界定，造成後續經常性變更、專案成員缺乏共識等衍生問題，當問題一個接一個串起來的時候，想要找出根因對症下藥就變得更加困難，因為每一個環節每一項任務看起來都像是壞掉的零件一樣，卡住整個專案的運作。
範疇邊界/Roadmap
面對範疇交代不清楚的情況，越需要花更多時間去釐清關聯及劃定邊界。哪些是現階段該做的事? 哪些必須與外單位協作? 有了明確的定義之後，接著展開的任務才能與目標對焦。當然，界定範疇並不是一件容易的事，通常必須從「需求」開始著手，需求的來源可能是產品使用者，也可能是公司內部的期望(例如建立阻擋追隨者的技術門檻)。

前幾年有部名為「一屍到底」的日本電影，使用「一鏡到底」及「戲中戲」的拍攝手法，由於成功營造前後劇情的反差效果，加上演出逗趣，因此瞬間爆紅，在全球創下3000萬美元票房佳績，成為小成本電影的成功典範，甚至被譽為「神片」。最近拜讀該部電影相關的書籍，發現它的成功並非偶然，雖然投入的資源、成本極少，拍攝時間亦不長(僅有八天)，但不論事前的企劃準備、臨場應變等，都極需要良好的管理與團隊合作，絕對可以做為專案管理的學習教材。
低成本管理
一部電影的產生，約略可分為前置準備期、拍攝期，以及後製與宣傳期。在剛開始階段，可能僅有導演、製片或編劇參與討論，隨著構想漸漸成形，劇本也要考量拍攝方式、長度等因素加以調整，例如像「一屍到底」這種低成本電影，故事的場景就不能設定太多，因為不論場地、交通都會影響預算。其他節省開銷的方法還包括「以實際的外景點取代大型布幕」、「不照劇本畫面、鏡頭順序拍攝，而以移動時間最少、器材設置最有效率的順序拍攝」……等。

如期如質是專案的唯一目標，但多數都達不到這樣的境界，那麼，執行專案管理對我們有什麼幫助? 或許從以下的角度切入，能讓被專案dead line追著跑的你釋懷一點...
1.減少過程中的慌亂感，讓自己多一點時間做事，而不是到處救火或時時刻刻開會。同時也可以塑造臨危不亂、先知的專業形象。

專案執行過程最為人詬病的問題，就是用戶或sponsor持續追加需求，導致範疇不斷變更、膨脹。變更的原因有很多，最常見的情況是專案初期PM就無法明確定義範疇，也沒有讓團隊成員、用戶及sponsor都充分理解專案執行的邊界在哪裡，當邊界模糊，對於新增的需求自然也缺乏約束力，無法排除在專案之外。
在《專案管理知識體系指南》(PMBOK® Guide, A Guide to the Project Management Body of Knowledge)中，雖然有定義專案初始階段的任務，包含確認專案範疇、展開WBS...等，但如何有效界定範疇、用何種圖表來呈現，就需要靠PM自己想辦法。為了讓團隊成員及相關利害關係人都能理解專案範疇，我自己習慣使用UML中的Use Case Diagram加上流程圖的形式來輔助說明。UML是一種軟體開發的統一塑模語言(Unified Modeling Language)，用來為即將開發的系統進行塑模分析，簡單來說，就是在開發前建立一個模型概念，以統一的圖文規則來表述系統架構、功能等。而Use Case Diagram是其中一種圖形工具，從高層次的角度辨識系統所應提供的功能，在圖形的繪製上，通常會有Actor(通常為某個角色，例如系統的使用者)、Use Case(使用案例，或可想像為操作行為、或者執行的功能)，以及兩者之間的關聯，其中Actor和Use Case之間常為一對多關係。

在過去，領導者多半擁有強烈的性格，以及類似東方傳統父權的權威感，但隨著資訊發達、社會氛圍轉變，新世代的領導者也逐漸發展出不同的風格，其中一種類型會謙虛地廣納意見，不以自我為中心，偶而甚至會暴露自己的缺點，尋求部屬協助，我們稱之為懂得「示弱」的領導者。
兩手一攤，把難題丟給別人，只會惹人厭惡；不懂裝懂，則會被嘲笑外行領導內行，因此所謂「示弱」並不是單純的認輸或擺爛，而是在遭遇難題時，了解自己的能力範圍所在，謙虛地尋求各類建議 – 不論對象是否為同儕或下屬。當被諮詢的對象感受到足夠的尊重，認知自己有能力解決主管或老闆的問題時，自尊心獲得滿足，便可能投入更多的心力協助，此時領導者不僅可以分散肩上的壓力，也能吸引更多優秀(尤其是比自己更強)的人才加入團隊。

在日常工作中，尤其跨團隊協作時，難免會遇到已經談定的事情破局，或者本該對方處理的任務卻被甩鍋(註1)，這時候內心鐵定很想用力問候對方。不過，最近看到一些有趣的論點，原來經常性的「甩鍋」其實是一種認知失調，之後只要遇到被甩鍋的鳥事，內心想著「這個人勢必失調得十分嚴重」，心裡就著實舒坦了許多，還不由得替他感到辛酸呢。
根據腦成像的相關研究顯示， 人類在意識到自己做錯事情的時候，腦袋內的某個區塊就會啟用，而且這個區塊和生理疼痛的腦區是相同的，當這種類似疼痛的感覺過度強烈時，大腦就會啟動保護機制。身體碰到疼痛和恐懼時的反制行為是逃避，因此當大腦過度刺激時，將眼前所遭遇的責任推卸掉，就是大腦認為最簡單有效的方法。

製作時程表對於專案管理而言，可以說是一項基本但又容易犯錯的工作。何以說容易犯錯? 因為和風險管理一樣，隨著時間推移，工作時程、任務之間的關聯也會有所變化，如果沒有經常檢視、校正，就無法有效掌控潛在的問題。
今天就以前陣子才剛結束的奧運會為主題，將「舉辦羽球競賽」作為專案任務來簡單說明。製作時程表的方式很多，例如專業的Microsoft Project、免費的GanttProject軟體，或者使用Excel自己建立，只要能充分表達專案任務的時程規劃即可。我個人使用的簡易時程表如下圖，最左方欄位為負責人，橫向以時間軸表示，可以依據專案的規模、預計掌控的程度來決定每一格時間單位(天、周、月)，不同的色塊則是表示不同的工作任務，並且在最右側欄位顯示目前進度(也可以在任務色塊下方用其他顏色依完成比例標示進度)

2021年5月，台灣新冠肺炎確診數激增並進入3級警戒，同時也爆發疫苗不足的問題，至同年6月底，全球防疫排名(註1)更從最優的第5名一路滑落到44名，被笑稱是防疫吹牛，讓台灣在國際間顏面盡失，國人也一度陷入恐慌，在擔心疫情加劇封城的心理壓力下引發搶購潮。疫情爆發的原因有很多，我們無需過度批判，但從「吹牛」這個不名譽的稱號卻是值得省思的，是什麼原因讓我們在「佳玲」(註2)光鮮亮麗的外表下，潛藏巨大的隱憂? 在我們日常的專案運作中，是不是也有這種暴風雨前的寧靜? 是我們總是報喜不報憂，還是專案的生存遊戲中有什麼看不見的地雷?
用「吹牛」來形容或許過於嚴重，有些時候專案失敗並非刻意隱藏事實導致問題爆發，而是當下的時空背景會讓人忽略了一些星星之火，倘若專案正巧處在一個危險平衡的狀態下，那麼任何一點點失誤可能就產生牽一髮動全身的影響。不過，專案執行的過程中，確實有些舉動可以避免日後出現重大問題。

動漫【鬼滅之刃】2020年在台日掀起一波熱潮，劇中的鬼殺隊是經過選拔編制的團隊，負責斬殺惡鬼保護人類，其中主要人物性格鮮明，各自擁有不同專長，角色及任務配置十分明確。從專案管理的角度來看，R&R(註1)雖然是個看似簡單的佈達任務，卻充滿不少眉角需要注意，有時也對專案後續的執行帶來不小影響。本篇文章以【鬼滅之刃】的角色設定當做啟發，來探討專案角色與職責分配的重要性。
為何需要定義R&R
在【鬼滅之刃】劇中，鬼殺隊成員之一的嘴平伊之助從小在野豬群中長大，因此對於如何和人相處，以及身為鬼殺隊的職責並不是十分清楚，導致和炭治郎、善逸初次相見時因故大打出手，這種團隊成員對專案產生負面效應，常見的可能性包括 :

專案執行的過程中，經常需要透過各種圖表來向利害關係人說明進展，針對不同的階段或對象，所使用的圖表也有所差異。在敏捷軟體開發專案中，常用一種稱之為「燃盡圖(Burndown Chart)」的方式來展示進度。
燃盡圖是用來表示剩餘工作量的圖示。以下圖為例，藍色線段代表基準線表示每一天預估的剩餘工作時數，假設完成某一項任務所需的時間為300小時，在不考慮任何變數影響的情況下，剩餘工作時數會隨時間等量遞減，直到表定完成的日期時，剩餘時數等於零。紅色線段為實際運作後所繪製的曲線，每天消耗的時數不固定(如藍色長條圖所示)，因此線段會出現波動，在起初的5天內，紅色線段位在藍色下方，代表實際的情況較預期落後，直接第5天後，進度開始超前，並且在最後一天完成任務。