目前分類:專案管理實務 (78)

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AS.PNG一個好的產品從企劃到完成,就好比主廚費心烹煮佳餚的過程,從一開始決定方向、挑選食材、構思做法,到料理時不斷測試口感並調整,最後確認品質、擺盤、出菜,步驟缺一不可。也因此,讓我想到MasterChef Australia(註1)這部澳洲烹飪實境秀的電視節目,該節目透過一連串不同主題的競賽,每周淘汰一位參賽者,直到選出冠軍為止,在過程中,可以看到不同參賽者對同一種主題或料理的詮釋,在口味、擺盤等各個面向皆有差異,但執行時所展現的精神卻與產品及專案管理思維不謀而合。

從專案管理的角度來看,廚師製作料理的過程,符合專案「在有限時間、資源內,交付特定產出」的基本定義,節目單位所設計的題目,則可視為sponsor的專案章程,它定義了料理的概念(可能要求參賽者複製經典異國料理,可能是針對某個季節、某段回憶去發想),也提供可選用的食材,相當於專案的基本方向及限制條件。在這初步的範疇之內,便是廚師可依照自己的想法去發揮創意的空間,而他們接下來所展開的工作,約略可以歸納為以下幾點 : 

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pexels-andrea-piacquadio-3760810.jpg加利口罩商在2020年9月遭爆進口大陸製非醫療口罩,並且混充MIT醫療口罩在藥局及實名制通路販售,不當獲利,但加利負責人林明進卻反批評政府壓榨口罩商,不但以低於市場價格徵收,且徵用量高、時間緊迫,加利為了達到政府的徵用量,員工只能日以繼夜趕工無法休息。關於加利是否違法,以及政府徵用口罩的過程是否有瑕疵,這點得交由相關單位調查,我們不予評論,但從專案管理的角度來看,當目標時程緊迫的時候,真的只有加班一條路嗎? 或許我們可以從幾個方向來著手。

1. 確認Deadline的可調整性

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時程估算一向是讓PM頭痛的工作,應該有許多人和我一樣,經常會陷入期望值和估算值的拔河。所謂期望值,是利害關係人對專案完成時間的期望,和可行性無關,通常較為偏向情感導向。估算值則是經過團隊成員討論取得共識的預估時程, 一般來說,時程估算有幾種方式 :

1.專家判斷 : 顧名思義,可請團隊中對該項任務較熟悉的成員來評估,或者尋求專案外部專案提供意見。

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前陣子和一位合作過幾次的工程師閒聊,他提到目前的專案遇到一些問題,並且認為專案經理的角色很重要,建議我可以去考個PMP(我已擁有PMP身分將近10年)。雖然這個案子是由另一位PM主導,我則是協助的角色,但我們對於這案子其實也花了不少心力,我因此很驚訝,原來不同角色的觀點看待「管理」這件事,有如此顯著的差異。

和這位工程師合作的是個兩年以上、橫跨多部門的大型專案,目的是建立一個新平台,取代疊床架屋多年的舊系統。但舊系統的負責單位歷經多次轉手,早已沒有任何文件及Domain Know How可以傳承,因此在釐清規格的過程中,花了不少時間與心力,對於工程師來說,感受到的就是反反覆覆的規格版更,開發階段著實辛苦。

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comic.jpg灌籃高手這部漫畫應該是六、七年級生共同的兒時回憶,最近也推出手遊再度攻佔大家的眼球,它的故事在敘述原本默默無聞的湘北高中籃球隊,因緣際會加入了櫻木、流川等好手,先是取得縣大賽亞軍,接著又在全國大賽中擊敗常勝霸主三王工業,雖然湘北後來未能如願獲得冠軍,但也打響了名號。

現實生活中不一定有如此振奮人心的情節,專案成功也不是一蹴可幾,但湘北籃球隊的故事符合了專案特性 -在特定期限內, 產生一個獨特的產品或達成特定目標。因此,我們試著從中抽絲剝繭,找出專案管理實務中值得學習的地方。

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專案管理的應用廣泛,涵蓋了十大知識領域、五個重要流程,但實務上並不一定需要全部執行,而是依據專案的規模與複雜度、企業文化等因素,調整作法。前陣子曾在公司內部分享了自己的實務心得,順便整理出來供大家參考。

首先,我們必須先釐清,使用專案管理技巧的目的在於 : 確保專案能夠如期如質完成。因此它是一個管理的概念,或者你可以將它視為一種工具,非強制性、可彈性運用。所以最好的方式,是在專案管理的基本框架內,用自己最舒服的方式來管理專案。

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main.png台灣從四月起,連續30多天沒有境內新冠肺炎病例、10多天全境0確診,除了感謝前線防疫人員的辛勞外,也要歸功於台灣人民良好的生活管理。在2月下旬時,有感於台灣防疫的專業,在專案管理生活思維專欄內,分享了以下文章,希望大家從疫情中學到寶貴的管理經驗,同時繼續做好防疫工作,讓疫情早日結束,讓回歸正常的生活!

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我自認是一個「不務正業」的人,學生時期主修氣象學,就業後先從氣象產品的應用,慢慢跨足到專案、產品的管理,歷經不同角色的變化。在跨領域的轉換過程中,專案管理知識扮演了很重要的角色,它讓我能夠從容掌握工作進展,並有效整合資源,就算是不甚熟悉的領域,也能夠維持不失控,爭取補足Domain Knowledge的時間。
 

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ZHFndksadas.jpgZombie House Flipping(殭屍屋大改造)是電視頻道fyi的一個熱門節目,內容是介紹四個各有專精的老屋翻修團隊,如何將老舊的房屋重新改造為高檔的新屋。團隊成員包括PM賈斯汀、設計師杜克、建築師基斯,以及房地產經理人艾絲莉,他們專門在佛羅里達州四處購買法拍屋或廉價的二手屋,然後在有限的時間、預算內進行翻修,最後轉賣賺取價差。在翻修過程中,他們經常要面對殭屍屋的各種疑難雜症,包括飽受白蟻侵蝕的木地板、惡臭髒亂的二手老屋、以及排水管線不通、天花板漏水、結構受損等棘手的大型工程,甚至替列為古蹟的房屋翻修,必須要遵守相關條款,使用相近的材質替換受損處。

團隊成員中,尤其是杜克與基斯,經常會因為不同的意見而爭執,一個是以設計師的角度要求追加預算來提升裝修的美感,另一位則是站在建築師務實的立場,凡事以安全性及cost down為考量,兩人甚至會為了不讓對方的計畫成功,默默背著團隊施作工程。兩人你來我往,通常得靠PM賈斯汀進行協調,才能取得折衷的作法。從他們的團隊中,我們可以看到幾個專案管理的實務應用,一一說明如下 : 

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tinyhouse.jpg最近迷上fyi生活頻道,fyi包含時尚、美食、旅遊休閒、居家設計等各種優質內容,其中我最愛的是tiny house nation(註1)這個節目,由John與Zack共同主持,為各地期望居住在小屋的客戶打造客製化的家。除了欣賞小屋設計的無限創意,節目劇情的鋪陳也頗讓PM魂上身的我有了一些靈感,以下就以tiny house為例子,來討論專案管理的應用實務。

節目的兩位主持人,每一集會為一組客戶打造他們的夢想小屋,John負責與客戶討論風格,並協助客戶做事前的準備,譬如精簡個人物品、調整生活方式,畢竟多數人從正常的房子入住到一個10坪左右的小屋,是需要適應的。至於Zack則負責設計與建造小屋,每每可以在節目內看見他展現獨特的創意,讓客戶們深獲感動。在整個過程中,我們可以歸納幾個專案管理上的表現:

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相信大家都有被壓專案完成時間的經驗,然後為了那個幾近不可能的目標忙得焦頭爛額,甚至變更範疇、增加成本、加班,少數時候還要低聲下氣疏通跨單位協作。雖然專案管理的精神貴在如期如質,並且有許多技巧與執行概念可協助PM進行,例如

專案經理的基本苦工 - 繪製一份實用的甘特圖

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天氣預報專案管理是一門風險控管的學問,某種程度來說還具有一點預測的成分在其中,為何如此說呢?因為辨識風險、訂定風險應變計畫實際上就是在針對尚未發生的事情進行未雨綢繆的準備,準備越充分,當問題發生時越能從容應對。既然是預測,就有失準的可能性,必須時時監控它的變化,才能逐步增加對風險的理解程度,適時修正措施。談到預測,勢必需要足夠的數據佐證,接下來我們以同樣用科學角度在預測未來事件的天氣預報,來說明風險管理的精神。

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做對的事,把事做對正式接觸專案管理大約也有六、七年,不算長也不算短的日子,若要問我有什麼心得,我會說,專案管理是一種概念,也是一種技能,但它不是終點,甚至可能只是某些職務所需的基本條件而已。不同的企業對專案管理的看重程度不一,近期比較常聽到的說法是專案管理是在把事情做對,但最重要的是要能做對的事,才能真正帶來價值。初次聽聞會覺得不是滋味,尤其當你辛苦完成一個專案之時。仔細想想,這話說得對,也不太對。

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從地板工程看專案管理的實現前陣子家裡更換客廳的架高木質地板,改為平鋪式,過程中遇到一些意料外的狀況,幸好木工師傅一一解決,最後趕在過年前完成,讓我們有一天半的時間清理及復原家具,迎接新年。從這次的裝修經驗,也看到專案管理的精神被實踐(其實生活中有許多類似的經驗,都值得我們從中學習),以下用簡單的重點條列來分析探討:

 
1.專案估算

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甘特圖或許是多數PM最常製作的一張圖表,但是有多少人會在專案執行的過程中,持續透過這份資料追蹤、更新時程? 又或者有多少人能從當中看出潛在風險、並適時調整專案步伐呢?PM進行專案時程估算時,常常會犯以下幾個錯誤

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看板管理PMBOK(專案管理知識體系導讀)闡述的是專案管理知識與概念,說明了專案管理所依循的五大程序群組 (Process Groups) 和九大知識體系領域 ( Knowledge Areas)各定義,但真正上了戰場執行專案時,靠得是PM自己內化後展現的功力,以及如何用不同的工具加速這些理念的達成。今天要介紹的工具是看板(Kanban)管理,正確來說它是一種具體的管理方法,而非一個標準的軟體工具(如Microsoft Project)。

看板隨著Scrum(註1)逐漸普及而廣泛被討論與使用,它的概念並不複雜,不論用在傳統的瀑布式專案,抑或是個人的工作排程管理,都相當實用。看板,顧名思義,是將專案的相關事項書寫於公開的白板、布告欄等,在強調團隊溝通的Scrum隊形(註2)中顯得特別重要,因為它的目的就在於,潛移默化讓所有人都能持續地接收最新訊息。最簡單的看版由待處理、處理中、已處理三列組成,如第一張圖所示。團隊成員將手邊的工作事項,依據處理情況以便利貼貼於其上,然後再透過每日的站立會議快速同步資訊。

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23_130621160306_4.jpg專案經理和產品經理的英文簡稱都是PM,一個是Project Manager,一個是Product Manager,同樣是PM,由於角色定位的關係,工作思維也會不太一樣。專案經理的職責在於讓專案如期如質完成,對專案的成敗負起責任,產品經理則決定方向,帶領團隊在市場上站穩一席,也難怪有人會說,產品經理相當於小CEO,因為產品經理不僅在乎如期如質,更在乎產品是否能夠長期保有競爭力。
多數的企業並不會刻意劃分兩種PM的職責,產品開發可以是一個專案,小專案也可以創造不同的價值,企業對人才的期許是多元的,不會因為你是專案經理就只求如期如質,而對產品經來說,專案管理也是必備的知識之一。

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進入專案管理的相關工作領域也有好幾個年頭,發現每個公司對於專案管理的原則都有所不同,配合公司的政策運作,有時候PM不一定能有效依照理想的方式進行,所謂理想的方式,是指正規的專案子流程、文件管理規範等,所以通常都是見招拆招,然後東一個西一個在不同的案例上把自己學得的知識投入測試。有時難免會懷疑,這樣的方式對於不同的專案來說,會不會每一次都是新的個案? 有沒有一種共同的思考邏輯,能夠讓自己在遇見問題時,有更站得住腳的原則,而不是一再以「控制範疇」的方式與老闆們斡旋,因為sponsor總是第一個跳脫在專案管理「如期如質」框架裡的人。簡單來說,專案管理的指導原則「不鍍金」,在競爭激烈的現實職場中,通常是難以實現的。

正因為背負sponsor的「過度期望」,以及對團隊成員「不鍍金」的承諾,PM就像夾心餅乾一樣,承受上下不同的壓力。這些年的工作經驗,讓我慢慢體會,與其努力尋求平衡點,還不如為自己立下幾個執行的原則,並且善用sponsor自己的承諾,作為向上管理的手段。

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在程式的世界裡,有一種東西叫做物件,子物件可以繼承父物件的屬性,就像是真實世界中兒子身上流著父親的血液,獲得父親的遺傳一樣,厲害的是程式裡還可以選擇性繼承。而在專案的世界中,靠的是經驗傳承,透過文件交接的形式,讓下一位專案管理者理解專案的全貌,但困難點是文件的規範在不同公司文化內,產出的樣貌不同,甚至不同部門的要求也不同,所以取得的交接內容難免千奇百種,造成下一任PM的困擾。
有時同一個策略方向所發展出來的執行方案會因人而異,如何延續當時初衷已經是一件難事,更別提細微的規格,對專案經理來說,不是一時半刻可以承接的,因此我自己在執行專案的同時,不喜歡背規格,目的是讓自己隨時處於可切換專案的狀態,此時文件的累積就很重要。一個專案的成功來自於團隊的合作努力,專案經理必須能在熟悉專案內容的同時,靠管理技巧讓專案維持正常的軌道,並且讓下一任減少接手的學習時間,無奈這些成效通常是不可度量的。

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327001_c6a57c4a5c01e63f_o籃球場上,跑位的頻率極高,不論持球或空手,場上五個人透過不斷的跑動換位,一方面欺騙防守者,另一方面讓真正的攻擊者取得空檔,在這不斷交換位置的過程,每一次不同的持球者,都要伺機尋找最佳的傳球路徑以及投籃角度。通常教練下達的戰術不會只有一套,當第一階段的跑位失敗,無法創造最佳攻擊點時,便要直接進入下一個戰術,不容許有任何耽擱。攻擊方如此,防守方亦同,隨著比分的變化,以及因應對方攻擊的策略,防守一方也會調整隊形,誰該守誰,誰在什麼位置負責協防,都必須交代清楚。

一場比賽中,教練能喊的暫停次數有限,因此能夠下達戰術(註1)的時間也有限。多數時間,選手要依臨場狀況,隨時在戰略之中,尋找空檔傳球。一般來說,對於能將傳球、跑位、防守等動作徹底執行,並為團隊創造最佳攻擊機會(不論最後得分與否)的選手,我們稱他有較好的解讀比賽的能力。

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