台灣每年總會爭論一次颱風假是否放得恰當，正、反兩方的意見各有其道理，本篇文章想探討的是，單純從風險管理的角度來看颱風假這件事，而不談論假放得合不合理。
在分析之前，得先了解什麼是颱風假 : 在中華民國政府災害管理法規中，有一條《天然災害停止上班及上課作業辦法》，針對臺澎金馬地區受天然災害影響時，衡量各地區縣市機關及公、私立學校停班停課標準。並由行政院人事行政總處發布「天然災害停止上班及上課情形」，避免上班職員、上課學生因通勤困難，而造成生命財產損失。由於通常適用的情形以颱風居多，所以才會被統稱為颱風假。
地球人壞壞是描述外星人柯奇前往地球執行任務，被邪惡的壞蛋總司令擄走，他的哥哥蓋瑞前往營救所發生的一些趣事。柯奇與蓋瑞一個主外一個主內，行事衝動的柯奇在任務中總是扮演衝鋒陷陣的角色，而蓋瑞負責在太空船內監控動靜，下達指揮命令。由於兩人的個性差異極大，作風保守但絕頂聰明的蓋瑞總是被嘲笑膽小怕事，很多事情只想不做，甚至連自己的兒子都以此為恥。
在現實中，PM所扮演的就是類似指揮官的角色，站在制高點掌握整體狀況，通常比較不會親自執行專案細節(當然實務上許多公司的PM是身兼數職的)，難免也會被團隊成員視為只出一張嘴而不做事的人。反過來說，第一線人員若不聽指揮，經常以自我為中心做事，也會被管理者當作團隊中的老鼠屎。這兩者之間似乎總存在彼此對抗的心結。
說到近年最夯的電影，當然就是漫威(Marvel)英雄系列電影，據說漫威規劃的藍圖中，檔期已經排定到2028年。漫威漫畫最早在1939年設立，累積到現在已創造八千多名角色，但漫威的經營並非一帆風順，甚至一度瀕臨破產，為求生存將《X戰警》和《蜘蛛人》的版權賣給福斯和SONY公司。由於電影的票房可觀，也讓漫威興起自己拍電影的念頭，於2008年成立漫威動畫公司，並推出膾炙人口的《鋼鐵人》，隨後於2009年被迪士尼以40億美元收購，正式開啟漫威英雄系列的搖錢之旅。
不過這樁收購案並非只有漫威得利，迪士尼之所以收購漫威，是著眼於自身內部的經營問題，為了找回迪士尼的創意能量，先於2006年購併皮克斯，再於2009年入主漫威，這兩個重大的併購案讓迪士尼重新找回光彩，10年內股價翻了2.5倍，而最近一次的出手，則是在星際大戰35周年時買下盧卡斯影業，風光將星際大戰迎娶回家。等於是近年來備受關注的電影，都來自於迪士尼手中。
話說星際大戰7就要在年底上映了，許多星戰迷應該會很雀躍，我雖然不是星迷，但1~6集也都沒缺席。星際大戰系列最早在1977~1983年間上映，那時候西方電影的武打還沒受到東方武術的影響，所以是走蠻力派，如果以現代的角度來看，會覺得貴為天行者為什麼會用有笨拙的打鬥技巧...
不過若拋開時代的背景，星際大戰確實是一部相當具有代表性的電影，程度應該就好比阿凡達。
在魔球的數據管理學中曾提及運用數據分析對於管理的好處，這次則是要用實例來說明數據中暗藏的陷阱。
大型的專案管理常會仰賴報表，這些報表不外乎用來讓管理者快速掌握進度、人力、經費等資源情況，但卻可衍生出各種不同的樣貌與規格。有個朋友曾待過一家軟體公司，專案通常為一年期，分期中與期末兩個階段審查驗收，專案成員每天要填寫工作日誌，每周要備份檔案到指定的儲存空間，專案經理除了這些例行公事之外，還要定時更新當週時程表與下周預估時程表，每周有例行進度會議，每月則要製作專案狀態報告，每季則有大型內部稽核。專案狀態報告包含了一份完整的excel追蹤清單，記錄了期初與各階段人員、資源、進度、學習狀態、費用等狀態。
每個人的信仰有所不同，各自有自己神聖不可侵犯的領域，並遵守著相關的規範生活著。工作中，也有些人把某些專業上的手法、概念奉為至高無上的教條，然後虔誠地依循這一套邏輯處理工作中大大小小的事物，大部分的時候，這樣的原則讓人做起事來有條有理，甚至能說服他人接受自己的想法，但萬一走火入魔，凡事用同一套理論做事，就會陷入固執與偏見的漩渦中，影響正確的判斷，害了自己也害了團隊。
一邊整頓團隊的同時，專案也如火如荼進行中，且通常會在不同階段設定不同的檢核點，來確保專案執行方向沒有偏離。依據專案屬性，以及Sponsor的期望，檢核點可能包含學習進度與專案進度，而對一個短期目標明確的專案而言，目標導向的設定方式是很普遍，也是很危險的。
怪物仙境是勇者鬥惡龍系列的一個外傳遊戲，在手機App遊戲的紅海市場中也插上一腳，只不過這次有別於過往以人類勇者為主角，而改以怪物團隊進行闖關。之前曾以勇者鬥惡龍為題說明專案的應用，這次怪物仙境似乎又有更多的切入點可以發揮。
七局下，無人出局，一壘有人，球隊3:4落後一分，輪到今天表現不好的第一棒上場打擊，總教練低頭看著手上寫滿的紀錄表，盤算著該如何進行接下來的布局...
似曾相識的場景，每天在棒球場上重複發生，就像專案管理中所強調的P(Plan)、D(Do)、C(Check)、A(Action)，做足充分的準備、全力執行、檢驗效果，然後再做出改善回應。PDCA的管理循環，最早是W. Edwards Deming）在西元1950年受邀於日本講習時所介紹的一項管理理念，一開始應用在品質管理中，後來經過不斷的演進，慢慢拓展到各階層的管理思維上。
腦力激盪在專案規畫階段是取得創意點子的好方法，利用集體智慧不設限發想，再收斂整合而成。通常腦力激盪會使用大量便利貼，強調隨想隨寫，避免有些好點子因為提案人不好意思發言而被埋沒。不過要舉辦一場成功的腦力激盪會議並不容易，尤其團隊成員來自四面八方，彼此認知不同，若範疇定義不夠明確，或主持人不擅引導，很可能造成以下兩種極端的狀況，成員參與度不足，創意有限，或是過度天馬行空，失去焦點。
腦力激盪失敗的原因有很多，過程中如何引導也是一門學問，今天想探討的是範疇對於腦力激盪的影響。在專案管理思維中，一個專案的起頭，也就是為何而戰的目的是很重要的，它相當於整體的核心價值，因此，當sponsor透過各種形式發布了專案章程後，PM必須和sponsor進行驗證或論述，取得共識，進而才能向下拆解成明確的範疇定義。
模仿遊戲是描述二次大戰期間，劍橋天才數學家艾倫圖靈（班奈狄克·康柏拜區 飾）破解德國密碼機的故事，為了解開當時號稱世上最精密的情報系統「Enigma」的編碼原理，圖靈帶領團隊製造了一台現代電腦的原型。德國在密碼被破解後逐漸失去戰略的優勢，最終於二次大戰中戰敗，因此，圖靈團隊的貢獻，可說是解救了至少1400萬人的生命安全。
電影中的特務總是瀟灑倜儻、風度翩翩，不但身手矯健，還要熟知社交禮儀，最好懂得品酒，並且對生活藝術等題材有獨特的見解，不論何時出現總是西裝筆挺，沒有人知道剛剛才經過一場格鬥!
最近碰巧遇到幾位朋友詢問專案管理的知識，心裡默默感到高興，慶幸自己在專案管理的領域進入還算早，累積了一點點經驗可以分享和討論。在交流的過程中也發現，專案管理是否能在企業內部實現，最大的因素還是取決於高層是否有決心導入，而非團隊選用哪一種方式或工具。
雖然企業的決心會影響團隊專管的執行程度，但對於個人而言，不論企業選擇哪一種方式，除了被動承受之外，其實也有更積極的作為可以進行。多數人以為專案管理是屬於專案經理的特有職能，因此不會花太多時間了解背後的知識，但所謂知己知彼，百戰百勝，這句話除了用在和對手之間的抗衡，也適用在自己和管理階層之間的合作關係。
近日來，在中職球迷間常討論的一件事，除了史上最大的選秀會之外，大概就是曾為中華隊當家捕手的葉君璋將擔任義大球團的總教練，而這個重大的決策，伴隨而來是球迷針對中職陣前換帥的奇特慣例，以及到底球團是短視近利或長期經營的熱烈討論。攤開中華職棒歷史，不乏球季中臨時更換總教練的案例，更換的理由不外乎是總教練對戰績負責，但為人詬病的是，這些被更換的教練，也有不少是頂著改革、長期培育選手的理念而被延攬，這麼一來，就讓人對任務的分派一頭霧水。
假設球團負責人是sponsor，總教練是被委任的專案經理，那麼，專案範疇是什麼呢?
專案管理貴在如期如質完成專案範疇內的任務，但品質的好壞與時間、範疇、成本有極大的關聯，稱之為專案的三重限制，一般而言，我們無法變更其中一個項目而不影響另外一個或兩個項目。
品質 = 時間 + 成本 + 範圍
戰爭的題材在電影界中為數不少，從最早的純戰爭敘述，到後來漸漸加重故事主角的內心掙扎，就好比超級英雄不再只有伸張正義的一面，還必須包含過往不為人知的成長歷程。怒火特攻隊以二次大戰為背景，敘述一群戰功彪炳的雪曼戰車隊，在多次與敵人交手的過程中，彼此間也充滿了衝突、抗拒與種種矛盾。想當然最後的結局並不會是老派的大和解，從此過著幸福快樂的日子，但透過最後一場戰役的合作，也頗有冰釋前嫌的味道，其中還傳達了對戰爭的無可奈何。
職場上，跨團隊成員背負不同KPI、使用不同的工作模式，難免會有意見相左的時候，好的情況是大家針對議題熱烈討論，屬於理性的衝突，最怕的是衝突已加入情緒反應，此刻便很難但從問題的本身排解，而需要更有智慧去處理。本篇文章以電影怒火特攻隊為題材，探討衝突管理的方法。怒火特攻隊以二次大戰為背景，敘述一群戰功彪炳的雪曼戰車隊，在多次與敵人交手的過程中，彼此間也充滿了衝突、抗拒與種種矛盾。
某天和同事討論到敏捷式開發的特點，為了爭取開發時間，敏捷管理強調團隊間的協同合作，讓規劃與開發幾乎並行，並將傳統的工作包切割成最小的具體產出，最後再靠疊代方式逐步完善，這種快速的節奏，讓我腦海中突然閃過葉問一次打十個的矯健身手。
為了爭取開發時間，敏捷管理強調團隊間的協同合作，讓規劃與開發幾乎並行，並將傳統的工作包切割成最小的具體產出，最後再靠疊代方式逐步完善，這種快速的節奏，不就是葉師父那雙打趴無數敵人的快手嗎!?
雖然溝通占了專案管理百分之八十的時間，但這並不代表專案經理的工作就是出一張嘴，因為溝通的方式有很多種，除了當面對談之外，舉凡信件、會議、簡報、文件等，用來將某些事情傳達給另一方的方式，都在溝通管理的範疇內。那麼，專案經理顯然是紙上談兵的高手囉? 事實不然，為了產出足以說服所有利害關係人的資料，專案經理必須將原本雜亂的訊息彙整成有條理的報告，一份60分的簡報或許花不了太多時間，但要完成一份80分的簡報，除了讓數字說話之外，背後要付出的吸收時間就非常多。
我的第二份工作是擔任App的專案經理，當時公司導入CMMI管理框架，因此有數量非常多的文件必須在專案生命週期中產出，和第一份工作放任式管理有著天壤之別，因此也了解到同樣身為PM，在不同的組織管理政策下，會衍生出截然不同的工作型態。
前陣子同事開玩笑要我將過去擁有的氣象知識結合目前工作，做一個分享，當時沒特別在意，最近卻突然有一些靈感，仔細想想，以氣象的科學角度為基礎，似乎還真能應用一些觀念在現行工作中，所以今天就試著來胡言亂語一下。氣象科學的領域其實是很廣泛的，先以大家較為熟知的天氣預報，套用在網站的開發管理上看看能擦出什麼火花。
我們將天氣預報的過程用三個簡單的科學邏輯來拆解 :
近期工作開始接觸到敏捷式軟體開發管理(Agile)，雖然過去就對敏捷管理有些許認知，但尚未有機會實際參與執行，因此這會是個很不錯的經驗。敏捷管理大約可歸納幾個大重點，其中"反覆"(註1)及"可行的軟體是專案狀態的最終量化"尤其重要。在<明日邊界，日復一日反覆學習>一文中曾利用明日邊界這部電影來闡述專案經驗學習的重要性，今天則用同一部電影另一個角度來思考，看看其中蘊含了哪些敏捷式管理的眉角。
在電影故事中，人類在對抗一種稱為「擬態」(Mimics)的外星生物，而男主角凱吉(湯姆克魯斯飾)在戰鬥中遭遇稀有擬態怪物，意外在同歸於盡的時候繼承了重啟時間輪迴的能力，因此他雖然不斷在戰場中死亡，卻一次又一次重新回到戰場(有玩電動的朋友應該可以很輕易想像這場景)，不過在他偶然與有「凡爾登天使」讚譽之稱的女戰士芮塔結識後，才真正意會到自己必須殺死關鍵的外星擬態，一切才能回復正常，也才能阻止人類被入侵。於是凱吉在每一次活著的過程，都不斷記下周遭的場景、走位，一次又一次讓自己往前挺進一些些，就這樣周而復始朝著他們以為的方向前進，直到某天重傷後能力消失，被迫轉換一條他過去完全沒有經歷的路，終於帶領團隊完成了任務。
