電影與生活中的管理學

七局下，無人出局，一壘有人，球隊3:4落後一分，輪到今天表現不好的第一棒上場打擊，總教練低頭看著手上寫滿的紀錄表，盤算著該如何進行接下來的布局...

似曾相識的場景，每天在棒球場上重複發生，就像專案管理中所強調的P(Plan)、D(Do)、C(Check)、A(Action)，做足充分的準備、全力執行、檢驗效果，然後再做出改善回應。PDCA的管理循環，最早是W. Edwards Deming）在西元1950年受邀於日本講習時所介紹的一項管理理念，一開始應用在品質管理中，後來經過不斷的演進，慢慢拓展到各階層的管理思維上。

場景拉回球場，教練在腦海中快速寫下了可能的方案，打帶跑、犧牲觸擊、虛觸實打、盜壘，還是要更換擊球員? 戰術的選擇必須符合戰略思維，所謂戰略，是指滿足為整體目標而訂定的基本原則，例如這場比賽是以培訓人才為主? 還是贏球? 若是戰線拉得長遠，著眼於新人的養成及未來三、五年的戰力規劃，那麼此時此刻正是磨練選手心智的好時機，不妨換上年輕球員上場代打感受氣氛張力。倘若贏球為最高指導原則，就得細心權衡，依據選手的近況、特質，下達最適當的戰術。一般來說，棒球選手依據守位與打擊習性，平日的練習也有所不同，強打者練習觸擊的份量少，在實戰中也不太會被賦予觸擊的指令，但對於第一棒有速度、有攻擊力，今日打擊狀況卻不佳的情況來看，哪一個才是最好的戰術呢? 壘上的隊友跑壘速度夠不夠快? 有沒有盜壘的機會?

無論選擇哪一個決定，都沒有對錯，重要的是能否確實執行，以及執行後的變化該如何因應!? 經過縝密的Plan後，不代表Do就能達成預定的結果，畢竟每一位球員的執行能力不同，對內，要考量選手當天的身、心狀態，對外，要評估對手的投球策略以及守位布陣，這些不同的影響要素，都會增加執行面的困難度。經驗豐富的教練也許會將這些風險也納入Plan的範疇內，甚至透過數據解析戰術成功的機率，最著名的例子就是2013年世界棒球經典賽八強複賽，當時中華隊與日本隊的比賽進行到九局下半，中華隊一分領先，兩出局的日本隊竟靠著計算當時投手完成投球動作及捕手傳球的時間，發現與一壘跑者平日盜壘速度有些微的時間差，加上當時的氛圍緊繃，投手可能只專注於對付打者，因此推估盜壘成功的機率，於是大膽啟用盜壘戰術，最後不但執行成功，還一舉擊敗了中華隊。足夠的數據佐證，可以幫助決策者做正確的判斷，但再怎麼精確的數據，都只是過去經驗的累積，不能完全代表現況，因此，當完成Plan與Do的歷程後，還必須檢查執行的成效，分析是否還有值得改善的空間。

Check的目的，是檢驗Plan與Do之間是否有所差異? 以及Do之後的反饋，是否與預期的相同? 是什麼因素造成這樣的差異? 如果當時日本盜壘失敗，可能的原因是什麼? 選手當天腳部不適、中華隊投手臨時改變投球策略、捕手傳球受到的風阻、甚至於游擊手接球技巧等等，都是可能的因素。找出原因後，才能進行改善，也就是所謂的Action。假設戰術執行失敗在於選手的抗壓不足，也許可以考慮更換神經較大條的球員上場接替，如果是戰術被對手識破，那麼下一次就應該跳脫傳統的思維，選擇讓對手意想不到的攻擊策略。

同一場比賽中的Action，為的是短期的贏球目標，此時教練能變換的陣型有限，但長期而言，卻可以透過訓練來補強球場上暴露的弱點，為抗壓性不足的球員安排運動心理講習及提供更多的實戰經驗、為觸擊技巧不佳的選手增加訓練份量、為跑壘速度慢的選手灌輸觀察投手的細微動作，以起跑的時間差來彌補速度的不足...。也就是說，PDCA並不一定單指同一事件內的循環，在實戰中，它不但是一個滾動的流程，還是一個由小包大、由大包小的交錯關係(如圖)。