進入專案管理的相關工作領域也有好幾個年頭，發現每個公司對於專案管理的原則都有所不同，配合公司的政策運作，有時候PM不一定能有效依照理想的方式進行，所謂理想的方式，是指正規的專案子流程、文件管理規範等，所以通常都是見招拆招，然後東一個西一個在不同的案例上把自己學得的知識投入測試。有時難免會懷疑，這樣的方式對於不同的專案來說，會不會每一次都是新的個案? 有沒有一種共同的思考邏輯，能夠讓自己在遇見問題時，有更站得住腳的原則，而不是一再以「控制範疇」的方式與老闆們斡旋，因為sponsor總是第一個跳脫在專案管理「如期如質」框架裡的人。簡單來說，專案管理的指導原則「不鍍金」，在競爭激烈的現實職場中，通常是難以實現的。
正因為背負sponsor的「過度期望」，以及對團隊成員「不鍍金」的承諾，PM就像夾心餅乾一樣，承受上下不同的壓力。這些年的工作經驗，讓我慢慢體會，與其努力尋求平衡點，還不如為自己立下幾個執行的原則，並且善用sponsor自己的承諾，作為向上管理的手段。
以我自己的工作為例，我立下的原則如下
1.先釐清為何而戰
管理風格較為傳統的公司，通常多屬top down的運作方式，老闆、主管說了算，少有為何而戰的爭論，但在網路、資訊科技相關業，受到國外企業文化的影響，比較能接受平權式的溝通討論，因此許多專案在初期規劃的過程，反而會受到更多的挑戰(質疑)，此時，就必須提出更具說服力的目的，讓利害關係人都了解為何而戰。釐清為何而戰的好處，除了便於讓討論過程對焦，也有助於讓參與的同仁自發性去努力達成專案目標。
過程中，還需要確認幾個要項(指產品專案而言) :
(a) STP : 包含Segmentation（市場區隔）、Targeting（目標對象）和Positioning（市場定位），市場區隔是指，根據需求差異把目標市場逐一細分，細分之後，便可針對每個市場區塊定義使用者樣貌，從中去找到產品的目標對象與市場定位。簡單來說，就是要對產品預期服務對象有概略的定義，例如使用者年齡、工作產業等屬性。
(b) 解決什麼問題 :
鎖定目標對象後，便能具體描述要解決使用者的什麼問題，為了讓專案有更好的執行正當性(才有辦法爭取資源)，還需要考量內部(商務)需求，例如能為公司創造多少營收? 能改善哪些複雜流程?
在專案管理的起始流程中，也明確說明了專案章程的重要性，專案章程存在的目的不僅是一個宣示，更重要的是讓參與專案的利害關係人都能明確理解，這個專案是為了解決什麼問題而誕生的!
2.確認最高指導原則
身為PM都知道，規劃過程要擬定風險計畫，執行過程要不斷監控，隨時應變，但專案最麻煩的不在於風險是否發生，而是風險發生時，我們的決策依據是什麼? 舉例來說，一個網站建置的專案，最高指導原則是上線時間? 用戶體驗? 還是價值訴求? 假如改為一個先期測試的臨時網站，答案還會一樣嗎?
雖然預期的Target User不變，想要解決的核心問題也相同，但依據產品性質或定位的不同，可能就有不同的決策考量，如果不希望風險發生時做出了錯誤的判斷，那麼PM最好在規劃的過程中就反覆與sponsor確認專案的最高指導原則是什麼? 同時PM也要確保指導原則不違背專案目的(為何而戰)。
3.專案三重限制
專案的三重限制指的是範疇、時間、成本，會限制專案結果的品質，多數的PM都了解這個限制，但多數的sponsor都希望範疇更大、時間更短、成本降低、品質提升，所以一直以來都是難解的習題。
如下圖，當風險發生時，由於三重限制，會牽動品質變化，因此不同的決策就會產生不同的影響，此時就要借助最高指導原則來作為判斷，例如前述的先期測試網站，如果希望率先進入市場試水溫，應該就要以上線時間作為限制條件，然後在合理的變動下，調整其他三者的配置。
留言列表
