2021年5月,台灣新冠肺炎確診數激增並進入3級警戒,同時也爆發疫苗不足的問題,至同年6月底,全球防疫排名(註1)更從最優的第5名一路滑落到44名,被笑稱是防疫吹牛,讓台灣在國際間顏面盡失,國人也一度陷入恐慌,在擔心疫情加劇封城的心理壓力下引發搶購潮。疫情爆發的原因有很多,我們無需過度批判,但從「吹牛」這個不名譽的稱號卻是值得省思的,是什麼原因讓我們在「佳玲」(註2)光鮮亮麗的外表下,潛藏巨大的隱憂? 在我們日常的專案運作中,是不是也有這種暴風雨前的寧靜? 是我們總是報喜不報憂,還是專案的生存遊戲中有什麼看不見的地雷?
用「吹牛」來形容或許過於嚴重,有些時候專案失敗並非刻意隱藏事實導致問題爆發,而是當下的時空背景會讓人忽略了一些星星之火,倘若專案正巧處在一個危險平衡的狀態下,那麼任何一點點失誤可能就產生牽一髮動全身的影響。不過,專案執行的過程中,確實有些舉動可以避免日後出現重大問題。
1.任務難易度是否分配平均?
簡單的事情先做,這是人之常情,但如果把困難的事情全部往後面排,就會出現專案前半段行雲流水,後半段卻跌跌撞撞的慘況。有個軟體業的朋友曾經跟我分享他的失敗經驗,有一年他的團隊被交辦開發一款企業內部通訊軟體,起初他們從其他部門交接取得一些參考資料,讓他們在初期的分析過程十分順利,期中報告也如期過關,但最關鍵的開發技術卻遲遲沒有進展,不僅團隊的技術尚未純熟,全部壓寶在一位資深工程師身上,也因為這項任務被安排在下半年度才執行,所以始終沒有被揭露風險,直到工程師宣告開發失敗,專案已經來不及調整方向,於是期末開了天窗,隔年一切必須重頭來過。
以上述的案子為例,任務的分配出現前後不均的情況,上半年主要著重分析研究,下半年則集中火力開發,一棒接著一棒進行,極端瀑布式的運作方式顯然必須承受無法回頭的風險。若要避免這種情況發生,就得在瀑布分段的銜接點之間,提早安排一些檢核點,確保下一個步驟可以順利接手進行。例如在企劃階段,工程師可先針對有風險的技術進行小規模實驗試做,一旦研究過程發現問題,還能即早修正產品開發規格。除此之外,每完成一項里程碑,PM最好重新檢視後續任務執行的難易度,評估是否需要調整,確保專案的運作維持適度平衡。
2.資源與時程是否處於臨界點?
在拆解任務的過程中,要平均將工作包拆解至特定大小(一般會建議預估時數低於80個小時)並不容易,有些能見度較低的工作通常會被暫時囤放,等到與它相關的任務逐漸明朗後,再回頭拆解分析,因此原本估算的時程與所需資源很可能是低估的,倘若當下專案的可用資源已達飽和,Deadline也迫在眉睫,就很有可能因為多加的任務而產生連鎖負面反應。
為了避免這樣的事情發生,PM必須做好風險管理,誠實面對那些不確定的因素。為何說要誠實面對呢? 當專案處在衝刺階段時,PM有時會過度自信,認為依照當下的發展,團隊可以勢如破竹解決任何疑難雜症,事實上則是團隊正處在一個臨界點上,隨時會失去平衡。因此,一定要放下期望,用客觀的角度檢視專案現況,以及未來可能面臨的問題,並為團隊爭取更多彈性運用的時間與資源,以應對突發狀況。
3.重要但不緊急的事是否已安排處理?
當專案運作順利時,重要但不緊急的工作很理所當然會被忽略,永遠會被往後拖延。文章一開始提到的防疫問題,為人詬病的就是疫苗施打率過低,導致病毒從境外防疫破口移入後迅速擴散。撇開國際政治及疫苗缺貨影響,在台灣本土疫情始終「佳玲」的情況下,不僅人民施打意願低,政府採購的力道自然也會小得多。這些便屬於「重要但不緊急」的代表項目。
知名的艾森豪矩陣告訴我們,任務可以區分為「重要且緊急」、「重要不緊急」、「緊急不重要」、「不緊急也不重要」四種類型,其中「重要不緊急」、「緊急不重要」較常被混淆順序,因為人們總是習慣優先處理急迫的工作,導致「重要不緊急」的工作隨著時間拖延,漸漸變成「重要且緊急」的問題。
在我過去的經驗中,曾經有團隊固定保留一定比例的資源,用來處理那些「重要不緊急」的工作,我認為這是很好的運作方式,尤其身為PM或管理者,更應該提高自身的視角,隨時檢視團隊是否有足夠資源與時間,切勿總是將專案壓榨到臨界點,迫使專案吹破了牛皮。
註1 : 根據《彭博社》公布的全球防疫排行榜,統計全球53個2000億美元以上經濟體,評分項目包括「疫苗接種率」、「封鎖嚴格度」、「航班飛行力」、「已接種疫苗旅客的旅行路線開放度」等4項指標。
註2 : 「佳玲」為網路用語,係「+0」的諧音,意旨當日新冠肺炎確診數量+0。
註3 : 美國第34任總統 德懷特·大衛·艾森豪(Dwight David Eisenhower),由於軍人的成長背景,使得他格外重視工作紀律與管理,因此發明了一套知名的艾森豪矩陣,將待處理的工作分為四種類型。
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