由於我自己對於新產品的未知挑戰十分感興趣，因此曾經待過兩家新創公司，PM的職涯過程中也曾負責不少新產品開發案，當然，失敗的經驗不在少數。產品開發的過程中，經常會有一個通病，就是想做的事情太多，能運用的資源太少。
Slcak是目前當紅的辦公室通訊軟體，當時它選擇深入開發三件最重要的功能：搜尋、同步和檔案共享，順利切入商用領域。它的共同創辦人 Stewart Butterfield 曾引用 Gmail 發明人 Paul Buchheit 的話「If your product is Great, it doesn’t need to be Good」，說明產品必須專注將某些重要的事情做到極致，解決用戶的核心問題，讓使用者彷彿登山一樣，感受到山巒的起伏變化，留下深刻的印象，至於其他核心以外的功能，則暫時不需要太在意，因為更多並不等於更好。
一個產品從idea發想到開發完成，當中必須經過許多演化的過程，但使用者的需求通常又多又雜，甚至千奇百怪，該如何辨識核心問題，找到對的方向呢? 我覺得約略可從幾個方向著手 :
1.數據分析及使用者研究
如果你在一家稍具規模的公司，數據分析或使用者研究或許是一項基本的作業，甚至可能會有不同單位的同仁負責，但對新創公司或產品而言，這個步驟很容易被忽略，因而提出一個「我很想要，但對用戶而言非必要」的產品提案。過去我曾參與一個新產品開發，當時產品已服務兩三年，卻始終找不到對用戶的核心價值，原因在於，最初的產品概念來自於老闆的期盼，或者可以說是一個想要實現的夢想，於是大家便像無頭蒼蠅一樣一頭栽入，各自提出許多不同的解決方案，每個方案看似都能做出很好的產品，卻都不是使用者真正想要的。
數據分析的前置作業，是要理解數據的來源和限制，例如一個網站的點擊率，是否排除了重複點擊? 用戶的樣貌(年齡、性別、興趣)是根據行為反推而來，還是來自用戶本身的陳述? 這些基本的條件都會影響數據的誤差大小。
使用者研究可以透過問卷、使用者訪談等方式來獲得，但切記不能太執著單一使用者的需求，此階段重點在於取得質化的研究成果，而非量化。相較於數據分析利用大量資料統計來解釋現象，使用者研究比較偏向解讀行為背後的驅動力。
2.定義核心問題
取得使用者相關資料後，產品經理必須消化、解讀，並依據邏輯推理找到用戶的核心問題，許多人在這階段容易陷入情感因素而做出不正確判斷，例如「我也有遇到XX問題，沒錯! 它一定要改善!」，卻忽略了辨識問題背後的根因，或確認它是否為核心TA(註1)所遭遇的問題。
邏輯推理有三種方式，包含演繹、歸納、溯因。其中溯因推理簡單來說，是開始於某個現象或問題，透過不斷提出假設，反覆去驗證可能性，逐步推導直到找出最佳解的過程。常用的方式還有知名的「5 Whys」(註2)，意思是遇到問題時，多問幾個為什麼，嘗試去找到隱藏背後的原因。
不管使用什麼方式，產品經理都要確保大家理解核心TA是誰，以及它們所面臨的核心問題是什麼，寧可多花一點時間釐清，也不要等到開發後才反覆調整方向，成為一個四不像的產品。
3.範疇管理
在產品的生命週期中，若將開發階段視為一個專案，那麼範疇的管理就是這個專案的重要開頭，定義明確的範疇，對於後續的時程、資源的掌控會有很大的幫助。
如同前述，更多的規格並不等於更好的產品，與其不斷增加產品功能，產品經理此刻更重要的，是要學習砍到不必要的範疇。尤其在資源有限的情況下，更應該將心力投注在能帶給用戶最大價值的議題上。
範疇管理的概念並不難理解，但執行上卻有很大的困難，原因在於多數人並沒有區分問題輕重緩急的習慣，每一件事都很想做得面面俱到，深怕一個不小心，就會引來用戶的客訴或負評，如果你也有這樣的毛病，建議先從每日待辦事項著手，練習去做歸納分類。另一個問題是，即便做了輕重緩急的區分，也可能因為看待問題的面向過於狹隘而做出誤判，此時必須強迫自己換位思考，假想自己是使用者或老闆，用不同角度和格局重新調整一次輕重的分類，多嘗試幾次，你就能漸漸理解他們在想的是什麼，而產品又該著重在什麼地方。
註1 : 核心TA
Target Audience，可翻譯成目標受眾或目標客戶，意思是產品鎖定要服務的客戶，而根據80/20法則，這群TA當中，又有一群人(約20%)會帶來最多(約80%)的產值或貢獻，這群人就是產品該深入經營的核心TA。
註2: 5 Whys
最初是由豐田汽車所提出的管理模式，後來在豐田之外逐漸被廣泛採用。
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