進入專案管理的相關工作領域也有好幾個年頭,發現每個公司對於專案管理的原則都有所不同,配合公司的政策運作,有時候PM不一定能有效依照理想的方式進行,所謂理想的方式,是指正規的專案子流程、文件管理規範等,所以通常都是見招拆招,然後東一個西一個在不同的案例上把自己學得的知識投入測試。有時難免會懷疑,這樣的方式對於不同的專案來說,會不會每一次都是新的個案? 有沒有一種共同的思考邏輯,能夠讓自己在遇見問題時,有更站得住腳的原則,而不是一再以「控制範疇」的方式與老闆們斡旋,因為sponsor總是第一個跳脫在專案管理「如期如質」框架裡的人。簡單來說,專案管理的指導原則「不鍍金」,在競爭激烈的現實職場中,通常是難以實現的。

正因為背負sponsor的「過度期望」,以及對團隊成員「不鍍金」的承諾,PM就像夾心餅乾一樣,承受上下不同的壓力。這些年的工作經驗,讓我慢慢體會,與其努力尋求平衡點,還不如為自己立下幾個執行的原則,並且善用sponsor自己的承諾,作為向上管理的手段。

以我自己的工作為例,我立下的原則如下

1.先釐清為何而戰
管理風格較為傳統的公司,通常多屬top down的運作方式,老闆、主管說了算,少有為何而戰的爭論,但在網路、資訊科技相關業,受到國外企業文化的影響,比較能接受平權式的溝通討論,因此許多專案在初期規劃的過程,反而會受到更多的挑戰(質疑),此時,就必須提出更具說服力的目的,讓利害關係人都了解為何而戰。釐清為何而戰的好處,除了便於讓討論過程對焦,也有助於讓參與的同仁自發性去努力達成專案目標。

過程中,還需要確認幾個要項(指產品專案而言) :
(a) STP : 包含Segmentation(市場區隔)、Targeting(目標對象)和Positioning(市場定位),市場區隔是指,根據需求差異把目標市場逐一細分,細分之後,便可針對每個市場區塊定義使用者樣貌,從中去找到產品的目標對象與市場定位。簡單來說,就是要對產品預期服務對象有概略的定義,例如使用者年齡、工作產業等屬性。

(b) 解決什麼問題 : 
鎖定目標對象後,便能具體描述要解決使用者的什麼問題,為了讓專案有更好的執行正當性(才有辦法爭取資源),還需要考量內部(商務)需求,例如能為公司創造多少營收? 能改善哪些複雜流程?  

在專案管理的起始流程中,也明確說明了專案章程的重要性,專案章程存在的目的不僅是一個宣示,更重要的是讓參與專案的利害關係人都能明確理解,這個專案是為了解決什麼問題而誕生的!

2.確認最高指導原則
身為PM都知道,規劃過程要擬定風險計畫,執行過程要不斷監控,隨時應變,但專案最麻煩的不在於風險是否發生,而是風險發生時,我們的決策依據是什麼? 舉例來說,一個網站建置的專案,最高指導原則是上線時間? 用戶體驗? 還是價值訴求?  假如改為一個先期測試的臨時網站,答案還會一樣嗎?
雖然預期的Target User不變,想要解決的核心問題也相同,但依據產品性質或定位的不同,可能就有不同的決策考量,如果不希望風險發生時做出了錯誤的判斷,那麼PM最好在規劃的過程中就反覆與sponsor確認專案的最高指導原則是什麼?  同時PM也要確保指導原則不違背專案目的(為何而戰)。

3.專案三重限制 
專案的三重限制指的是範疇、時間、成本,會限制專案結果的品質,多數的PM都了解這個限制,但多數的sponsor都希望範疇更大、時間更短、成本降低、品質提升,所以一直以來都是難解的習題。
如下圖,當風險發生時,由於三重限制,會牽動品質變化,因此不同的決策就會產生不同的影響,此時就要借助最高指導原則來作為判斷,例如前述的先期測試網站,如果希望率先進入市場試水溫,應該就要以上線時間作為限制條件,然後在合理的變動下,調整其他三者的配置。

專案.JPG

arrow
arrow
    全站熱搜
    創作者介紹
    創作者 victor 的頭像
    victor

    電影與生活中的管理學

    victor 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()