透過瞄準鏡，狙擊手鎖定一名母親，她默默將手中疑似炸彈的物品交給身旁那未成年的孩童，此時狙擊手請求地面部隊確認，卻得到自由決定的無限開火權，假設他判斷錯誤而開槍射擊，可能毀了一個家庭，但若反應過慢，則可能禍及整個部隊，於是他摒住呼吸，然後腦海中回憶起最初....
看過美國狙擊手的人，相信對這一幕都會感到動容。這些身處危機的英雄們所背負的壓力，不是我們這些微不足道的小人物可以想像，但我們將場景拉回現實，拉回你我都熟悉的職場，一個Yes或No的決定，你該怎麼處理!?
一般來說，決策樹分析會是比較簡單的方式，決策樹分析是將執行一件事的正反可能性逐一列出，而每個可能性又導致不同的結果，因此又可繼續分支探討，最終會畫出類似一棵樹的枝幹，故稱決策樹(註1)。透過決策樹分析，我們可以粗略判斷哪一項選擇會是相對較好的，其實這樣的分析方式，可能你我日常生活中都常不經意使用，例如中午同事們討論要前往何處用餐，你腦海中馬上對現有的選擇作了比較，包括路程、美味程度及可能的花費，並且用一個代表性量化指標 - CP值，來說服你的右手投下關鍵一票。如果你對餐廳的CP值要求甚高，那我相信一樣的手法你也能有效運用在工作中。
風險的另一個面向是機會，面對機會來臨，我們常用機會成本與沉沒成本來評估可行性。所餵機會成本，是指將資源用於某一用途時，被割捨掉的其他用途當中的最高價值。例如現在有A(效益為100萬)、B方案(效益為50萬)，若選擇A方案，則會失去B方案的50萬效益，這就是選擇A所需付出的機會成本。而沉沒成本指的是已投入而無法回收的成本，通常不應在決策考量時被納入思考，但這卻是許多人，甚至許多企業運行中的盲點，畢竟"已經投入這麼多，放棄很可惜"。
曾聽過許多朋友抱怨公司的決策草率，沒有將資源應用在適當的地方，我自己也親身體驗過那種分身乏術的感覺，明明人力、時間有限，公司卻不肯調整不同產品的投入比重，導致多數成果都只有預期的60分，久而久之就養成基層員工得過且過的壞習慣，這些都是所謂"沉沒成本"的迷思，不願放棄或重整已經失去市場力的產品線，而不斷用相同的資源試圖找尋新機會，殊不知創新能量早已被那些瑣碎又無績效的"過去產品"拖累。另一方面，雖然有些企業的決策過程確實需要改善，但也有不少情況是因為所處的位置不同，因此對於決策有不同看法。這種為各自利益而爭奪資源、辯論的戲碼不只出現在上下層從屬關係，更常發生在對等的部門之間，如果你肯花時間去了解對方的處境，或多或少能幫助你在談判時，拋出吸引對方的利多條件來換取成功機會。
越是影響程度越高的決策，更需要數據來協助佐證，以及說服其他方案的擁護者，例如執行備案所需的成本是多少? 需要花費多少時間? 而這些數據可能藉由過去經驗取得，也可能是團隊經由縝密的估算，從下而上疊加出來的，所以它的可靠度取決於你對這個決策了解有多少。當我們日復一日透過日常生活訓練自己的決策能力後，大腦所需要的評估時間也會慢慢縮短，這就是上位者何以能在最短時間精準下達指令的原因。
於是，讓我們再度回到戰場，狙擊手經由過往的嚴格訓練，對槍砲彈藥已有充分的認知，他能判斷孩子手中的武器是真是假，而這顆炸彈投出的可能性是多少? 會造成多少損失? 他也默默在心中盤算，最後，做出了對團隊最有利的決定。身為狙擊手，總是位居制高點環顧全局，替團隊移除前方可能出現的危機，因此被暱稱為守護天使，但這些天使的背後，其實藏有許多不為人知的痛苦抉擇。換位思考說起來容易，執行上卻是非常困難，有時太過設身處地為對方著想，在職場上說不定還會招來爛好人的負評，平衡點想拿捏得宜，還是得靠一些實戰經驗累積。不過至少我們可以練習去理解每個決策背後的原因，想像自己在不同岡位上的樣子，當未來有機會時，才能有較清晰的視野來判斷。
註1:
決策樹範例圖，引用自維基百科。一個事件有TRUE或FALSE兩種可能，並個別有其成本、效益，以及成功機率，其中TRUE又有兩個分支，因此透過這些最末端的數據基礎，可協助進行決策。
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