職棒場上有一句名言 : 贏球治百病。意思是說球隊若是能贏球，很多缺點都可以被忽略，相反的，一旦球隊處於戰績低迷狀態，團隊向心力(也就是所謂的休息室氣氛)就會成為重要的檢討項目。
團隊建立的過程大約會歷經幾個階段 :
1.組建階段(Forming)
團隊剛組成時，彼此還不熟悉，不論個性、做事方法都有待磨合，在這個階段，PM必須盡快建立基本的協作規範，讓不熟悉的成員們可以先透過一致的模式溝通，再逐步去修正管理細節，避免一些不必要的紛爭。
2.風暴階段(Storming)
衝突的發生可簡單劃分為「人」與「事」兩種不同型態，對於事情看法不同而產生的衝突相對理性，可以透過邏輯推演、反覆論證等方式，逐漸縮小認知差距。至於人的衝突，通常會被表象的事物衝突包裹(例如某A責怪B的作法不對，其實是源自於對B的不滿)，PM務必要先拆解問題，不要將人與事混為一談，若是團隊組建階段能夠有效建立基本規範，就能降低衝突的雜訊，方便PM找到衝突的根因，
3.正軌階段(Norming)
度過風暴期後，團隊有機會走向正軌，此時成員處於一個穩定的狀態，需要借助一些刺激(例如達成某些里程碑)與幫助，來促使團隊往下一個階段邁進。
4.風采階段(Performing)
當成員們彼此熟悉且默契良好，可望建立自律習慣，互相協助，此時的工作效率將達到最佳狀態，這絕對是每位PM期望達到的行雲流水境界。只是，要進入這樣的階段並不容易，成員對於目標必須有高度認同，並且理解自己能夠為團隊貢獻什麼。Performing並非一蹴可幾，而是團隊歷經一連串演化後所展現的成果。
5.解散階段(Adjourning)
當專案完成後，成員們各自轉向其他的任務，專案過程中合作愉快的團隊通常可以建立良好的關係，若未來有機會再次合作，將有助於快速進入Performing階段。
專案或產品的成功與否，和團隊維持Norming、Performing階段的時間多長，有著很大的關係，尤其在新產品發展的過程中，經常有許多不確定的因素，例如市場變化、使用者需求、研發技術....等，團隊若無法聚焦在同一件事情上，時間一久，就會出現多頭馬車的現象，各自對產品目標與做法有不同的解讀，此時戰力便無法凝聚，進而提高風暴的發生。
如同文章一開始所述，贏球，也就是專案、產品的成功，是刺激團隊成長的重要因子，當專案、產品持續完成里程碑，取得一定的成效後，團隊獲得的成就感(或實質的獎賞)可以掩蓋過程中的衝突與風險，讓團隊持續前進，因此里程碑的制定必須要具備挑戰性但同時又不會太困難，就如同某一位我十分敬重的大主管所說的「跳起來摸得到的目標」。
當然，這並不代表PM可以忽視那些燎原的星星之火，多數的問題可望藉由贏球來消彌或減輕，少數的問題則必須警慎處理，才能避免在失敗的時候，成為團隊互相推卸指責的藉口。其中一個關鍵，就是要確保團隊目標維持一致，在Product roadmap到底該怎麼畫這篇文章中，我介紹了幾個Product roadmap繪製方法，目的就是在不同階段與不同利害關係人溝通目標。同在一艘船上的成員，最忌諱看著不同的方向划槳，過去我就曾為此付出慘痛的代價。當時團隊開發一個社群網站已2-3年，陸續推了幾個有趣的功能，市場反應卻都不如預期，於是開始有人提出不同的想法，甚至開始將矛頭指向產品定位、核心TA等源頭性的問題，進而衍伸是否打掉重練的討論，後來又因割捨不掉已經完成的東西，導致產品及團隊陷入一個進退兩難的窘境，最終以失敗收場。
當然，要避免這樣的情況再度發生，並不是做幾張Product roadmap、畫畫大餅就能讓團隊買單，畢竟方向雖然決定了，但走直線、彎道，或是搭乘什麼樣的交通工具，還是可以組成許多不同的變化，因此PM必須帶領團隊逐步展開妥善、可落實的計畫，才能促使團隊更加聚焦。此外，每一個決策都會決定偏離或修正多少方向，如果能讓團隊理解多數決策的考量，也能減少成員猜測、降低團隊風暴產生。
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