電影與生活中的管理學

隨著PM解決的案子越多，交辦到手上的專案也就越來越棘手，因為主管們發現你是專案管理的箇中高手，於是那些陳年無法結束的、犧牲無數同仁的，或者負責人突然消失不見的專案，第一時間就會想到找你來處理。在我的經驗中，多數延宕多年的專案都有一個共通點，那就是範疇過大或難以界定，造成後續經常性變更、專案成員缺乏共識等衍生問題，當問題一個接一個串起來的時候，想要找出根因對症下藥就變得更加困難，因為每一個環節每一項任務看起來都像是壞掉的零件一樣，卡住整個專案的運作。
範疇邊界/Roadmap
面對範疇交代不清楚的情況，越需要花更多時間去釐清關聯及劃定邊界。哪些是現階段該做的事? 哪些必須與外單位協作? 有了明確的定義之後，接著展開的任務才能與目標對焦。當然，界定範疇並不是一件容易的事，通常必須從「需求」開始著手，需求的來源可能是產品使用者，也可能是公司內部的期望(例如建立阻擋追隨者的技術門檻)。

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專案執行過程最為人詬病的問題，就是用戶或sponsor持續追加需求，導致範疇不斷變更、膨脹。變更的原因有很多，最常見的情況是專案初期PM就無法明確定義範疇，也沒有讓團隊成員、用戶及sponsor都充分理解專案執行的邊界在哪裡，當邊界模糊，對於新增的需求自然也缺乏約束力，無法排除在專案之外。
在《專案管理知識體系指南》(PMBOK® Guide, A Guide to the Project Management Body of Knowledge)中，雖然有定義專案初始階段的任務，包含確認專案範疇、展開WBS...等，但如何有效界定範疇、用何種圖表來呈現，就需要靠PM自己想辦法。為了讓團隊成員及相關利害關係人都能理解專案範疇，我自己習慣使用UML中的Use Case Diagram加上流程圖的形式來輔助說明。UML是一種軟體開發的統一塑模語言(Unified Modeling Language)，用來為即將開發的系統進行塑模分析，簡單來說，就是在開發前建立一個模型概念，以統一的圖文規則來表述系統架構、功能等。而Use Case Diagram是其中一種圖形工具，從高層次的角度辨識系統所應提供的功能，在圖形的繪製上，通常會有Actor(通常為某個角色，例如系統的使用者)、Use Case(使用案例，或可想像為操作行為、或者執行的功能)，以及兩者之間的關聯，其中Actor和Use Case之間常為一對多關係。

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製作時程表對於專案管理而言，可以說是一項基本但又容易犯錯的工作。何以說容易犯錯? 因為和風險管理一樣，隨著時間推移，工作時程、任務之間的關聯也會有所變化，如果沒有經常檢視、校正，就無法有效掌控潛在的問題。
今天就以前陣子才剛結束的奧運會為主題，將「舉辦羽球競賽」作為專案任務來簡單說明。製作時程表的方式很多，例如專業的Microsoft Project、免費的GanttProject軟體，或者使用Excel自己建立，只要能充分表達專案任務的時程規劃即可。我個人使用的簡易時程表如下圖，最左方欄位為負責人，橫向以時間軸表示，可以依據專案的規模、預計掌控的程度來決定每一格時間單位(天、周、月)，不同的色塊則是表示不同的工作任務，並且在最右側欄位顯示目前進度(也可以在任務色塊下方用其他顏色依完成比例標示進度)

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2021年5月，台灣新冠肺炎確診數激增並進入3級警戒，同時也爆發疫苗不足的問題，至同年6月底，全球防疫排名(註1)更從最優的第5名一路滑落到44名，被笑稱是防疫吹牛，讓台灣在國際間顏面盡失，國人也一度陷入恐慌，在擔心疫情加劇封城的心理壓力下引發搶購潮。疫情爆發的原因有很多，我們無需過度批判，但從「吹牛」這個不名譽的稱號卻是值得省思的，是什麼原因讓我們在「佳玲」(註2)光鮮亮麗的外表下，潛藏巨大的隱憂? 在我們日常的專案運作中，是不是也有這種暴風雨前的寧靜? 是我們總是報喜不報憂，還是專案的生存遊戲中有什麼看不見的地雷?
用「吹牛」來形容或許過於嚴重，有些時候專案失敗並非刻意隱藏事實導致問題爆發，而是當下的時空背景會讓人忽略了一些星星之火，倘若專案正巧處在一個危險平衡的狀態下，那麼任何一點點失誤可能就產生牽一髮動全身的影響。不過，專案執行的過程中，確實有些舉動可以避免日後出現重大問題。

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動漫【鬼滅之刃】2020年在台日掀起一波熱潮，劇中的鬼殺隊是經過選拔編制的團隊，負責斬殺惡鬼保護人類，其中主要人物性格鮮明，各自擁有不同專長，角色及任務配置十分明確。從專案管理的角度來看，R&R(註1)雖然是個看似簡單的佈達任務，卻充滿不少眉角需要注意，有時也對專案後續的執行帶來不小影響。本篇文章以【鬼滅之刃】的角色設定當做啟發，來探討專案角色與職責分配的重要性。
為何需要定義R&R
在【鬼滅之刃】劇中，鬼殺隊成員之一的嘴平伊之助從小在野豬群中長大，因此對於如何和人相處，以及身為鬼殺隊的職責並不是十分清楚，導致和炭治郎、善逸初次相見時因故大打出手，這種團隊成員對專案產生負面效應，常見的可能性包括 :

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專案執行的過程中，經常需要透過各種圖表來向利害關係人說明進展，針對不同的階段或對象，所使用的圖表也有所差異。在敏捷軟體開發專案中，常用一種稱之為「燃盡圖(Burndown Chart)」的方式來展示進度。
燃盡圖是用來表示剩餘工作量的圖示。以下圖為例，藍色線段代表基準線表示每一天預估的剩餘工作時數，假設完成某一項任務所需的時間為300小時，在不考慮任何變數影響的情況下，剩餘工作時數會隨時間等量遞減，直到表定完成的日期時，剩餘時數等於零。紅色線段為實際運作後所繪製的曲線，每天消耗的時數不固定(如藍色長條圖所示)，因此線段會出現波動，在起初的5天內，紅色線段位在藍色下方，代表實際的情況較預期落後，直接第5天後，進度開始超前，並且在最後一天完成任務。
 

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一個好的產品從企劃到完成，就好比主廚費心烹煮佳餚的過程，從一開始決定方向、挑選食材、構思做法，到料理時不斷測試口感並調整，最後確認品質、擺盤、出菜，步驟缺一不可。也因此，讓我想到MasterChef Australia(註1)這部澳洲烹飪實境秀的電視節目，該節目透過一連串不同主題的競賽，每周淘汰一位參賽者，直到選出冠軍為止，在過程中，可以看到不同參賽者對同一種主題或料理的詮釋，在口味、擺盤等各個面向皆有差異，但執行時所展現的精神卻與產品及專案管理思維不謀而合。
從專案管理的角度來看，廚師製作料理的過程，符合專案「在有限時間、資源內，交付特定產出」的基本定義，節目單位所設計的題目，則可視為sponsor的專案章程，它定義了料理的概念(可能要求參賽者複製經典異國料理，可能是針對某個季節、某段回憶去發想)，也提供可選用的食材，相當於專案的基本方向及限制條件。在這初步的範疇之內，便是廚師可依照自己的想法去發揮創意的空間，而他們接下來所展開的工作，約略可以歸納為以下幾點 : 

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加利口罩商在2020年9月遭爆進口大陸製非醫療口罩，並且混充MIT醫療口罩在藥局及實名制通路販售，不當獲利，但加利負責人林明進卻反批評政府壓榨口罩商，不但以低於市場價格徵收，且徵用量高、時間緊迫，加利為了達到政府的徵用量，員工只能日以繼夜趕工無法休息。關於加利是否違法，以及政府徵用口罩的過程是否有瑕疵，這點得交由相關單位調查，我們不予評論，但從專案管理的角度來看，當目標時程緊迫的時候，真的只有加班一條路嗎? 或許我們可以從幾個方向來著手。
1. 確認Deadline的可調整性
專案在執行的過程中，受到範疇、時間、成本的限制，會影響成果品質，稱之為專案的三重限制，簡單來說，當時間被限縮，若要達到相同的品質，就必須思考調整範疇與成本。不過，依據過往的專案經驗，我會建議PM們要先確認一件事，再來進行後續的應變，那就是Deadline的可調整性。

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時程估算一向是讓PM頭痛的工作，應該有許多人和我一樣，經常會陷入期望值和估算值的拔河。所謂期望值，是利害關係人對專案完成時間的期望，和可行性無關，通常較為偏向情感導向。估算值則是經過團隊成員討論取得共識的預估時程， 一般來說，時程估算有幾種方式 :
1.專家判斷 : 顧名思義，可請團隊中對該項任務較熟悉的成員來評估，或者尋求專案外部專案提供意見。

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灌籃高手這部漫畫應該是六、七年級生共同的兒時回憶，最近也推出手遊再度攻佔大家的眼球，它的故事在敘述原本默默無聞的湘北高中籃球隊，因緣際會加入了櫻木、流川等好手，先是取得縣大賽亞軍，接著又在全國大賽中擊敗常勝霸主三王工業，雖然湘北後來未能如願獲得冠軍，但也打響了名號。
現實生活中不一定有如此振奮人心的情節，專案成功也不是一蹴可幾，但湘北籃球隊的故事符合了專案特性 -在特定期限內， 產生一個獨特的產品或達成特定目標。因此，我們試著從中抽絲剝繭，找出專案管理實務中值得學習的地方。

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專案管理的應用廣泛，涵蓋了十大知識領域、五個重要流程，但實務上並不一定需要全部執行，而是依據專案的規模與複雜度、企業文化等因素，調整作法。前陣子曾在公司內部分享了自己的實務心得，順便整理出來供大家參考。
首先，我們必須先釐清，使用專案管理技巧的目的在於 : 確保專案能夠如期如質完成。因此它是一個管理的概念，或者你可以將它視為一種工具，非強制性、可彈性運用。所以最好的方式，是在專案管理的基本框架內，用自己最舒服的方式來管理專案。

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