ZHFndksadas.jpgZombie House Flipping(殭屍屋大改造)是電視頻道fyi的一個熱門節目,內容是介紹四個各有專精的老屋翻修團隊,如何將老舊的房屋重新改造為高檔的新屋。團隊成員包括PM賈斯汀、設計師杜克、建築師基斯,以及房地產經理人艾絲莉,他們專門在佛羅里達州四處購買法拍屋或廉價的二手屋,然後在有限的時間、預算內進行翻修,最後轉賣賺取價差。在翻修過程中,他們經常要面對殭屍屋的各種疑難雜症,包括飽受白蟻侵蝕的木地板、惡臭髒亂的二手老屋、以及排水管線不通、天花板漏水、結構受損等棘手的大型工程,甚至替列為古蹟的房屋翻修,必須要遵守相關條款,使用相近的材質替換受損處。

團隊成員中,尤其是杜克與基斯,經常會因為不同的意見而爭執,一個是以設計師的角度要求追加預算來提升裝修的美感,另一位則是站在建築師務實的立場,凡事以安全性及cost down為考量,兩人甚至會為了不讓對方的計畫成功,默默背著團隊施作工程。兩人你來我往,通常得靠PM賈斯汀進行協調,才能取得折衷的作法。從他們的團隊中,我們可以看到幾個專案管理的實務應用,一一說明如下 : 

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一、範疇管理

購買二手屋時,賈斯汀會與團隊們一同前往實地查看,評估房屋的狀態。由於團隊成員經驗豐富,因此經常在簡單的查訪之後,就能初步羅列需要翻修的項目,例如更換磁磚、拆除浴室...等。建築師基斯負責確認房屋結構與硬體,設計師杜克則針對格局、地板、廚具等地方評估,艾絲莉負責以買方角度及市場供需來估計可能的買賣價格,並且提供裝修的建議。雖然節目中這個過程並不長,但我們知道實務上,專案剛開始的時候由於各項資訊尚不明確,執行的步調通常是相對慢的。在這個階段,PM必須善用團隊成員的專業知識,為專案的工作進行初步盤點,並且草擬一份工作清單,也就是所謂的WBS。拆解WBS並不是PM一個人的工作,事實上PM只負責引導及串聯的任務,哪些工作之間是有關連的? 哪些工作可以拆分更詳細? 都是PM必須要掌控的。

擬定工作清單的用意,不只是日後專案執行時可監控產出,更重要的是讓團隊藉由拆解任務的過程,了解專案的目的、難易度,並且產生對任務的責任感。因此,PM有絕對必要讓成員適時規劃自己的工作項目,並給予足夠的空間讓團隊發揮。這是在範疇管理的硬道理下,要特別關注的軟需求。

透過拆解WBS,能讓專案範疇更加清楚,但計畫畢竟只是事前的概略估算,實務中常常在執行過程遇到各種擴增範疇的需求,例如賈斯汀團隊在處理受到白蟻侵蝕的殭屍屋時,因為錯估了嚴重性,不但工期間得商請除蟲公司大費周章處理,還因此增加廚房地板、天花板修繕等額外的預算,此外他們也曾因政府法規限制,不得不拆除部分房屋,導致結構受損必須再補強,這些都是事前很難全盤掌控的,而這些變動也和成本的估算息息相關。

二、成本管理

每個殭屍屋改造的專案在開始時,賈斯汀與團隊成員都會進行概略的成本估算,節目中我們可以看見如下圖的粗略數字,也就是預計改造後的售價,減掉買屋成本、裝修成本後,剩餘的利潤。通常投資者,或者在公司內部,我們稱為專案sponsor,會評估每個專案預期的獲利,PM必須以此為目標,在過程中降低各種開銷來達成,但是當專案範疇變大時,成本也很容易會跟著增加。

賈斯汀團隊幾乎每次都會遇到可能超支的情況,不論是因為增加設計元素,或是如前述不可抗拒的風險發生,為了不讓最終的利潤受到影響,有時會藉此投資更多創意、貼心的設計,好抬高改造後銷售的金額,有時則會採用節省成本的方法,例如靠自己拆除廢棄家具、使用回收材料等,但這些應變措施仍舊是以不降低品質為前提執行。

除了應變機制,事前的成本估算時,也可以增加一筆風險準備金作為預備,確保在專案遇到重大問題時,有足夠的資源可以進行應對,將傷害降到最低。

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三、實獲值管理

在估算成本的同時,賈斯汀團隊也會同時擬定預計的改造期程,時間通常約4~6週左右,避免拖越久衍生更多風險。在展開WBS的過程中,工作任務若能描述越清楚,變越有利於估算成本與時間,不過最重要的還是在於執行時的監控與調整,才能確保專案進度不延宕。房屋改造時,部分工作會有前後相依性,例如先鋪地板才能固定儲物櫃,先裝設水電線路才能施作牆壁防水與隔熱工程,一但其中一個環節延遲,就會影響後續任務的進行,因此賈斯汀必須能辨識關鍵的任務,並排除萬難執行。

在節目中,賈斯汀經常會向觀眾們報告進度,例如距離房屋銷售展示只剩兩週,但某某工程尚未執行,預算卻已經接近計畫上限...。類似這種進度管理方式,在專案管理可以利用「實獲值」來表示。要了解實獲值,我們必須先弄懂以下幾個名詞:

1.計畫值(Planed Value, PV,又稱BCWS): 
當計算進行到到特定時間點實,預計應該要完成的工作量。假設整個專案預定執行5天共40個工作子項,則第二天的PV應該是16,第五天的PV就是40。 

2.實獲值(Earned Value, EV,又稱BCWP): 
完成一個任務,實際獲得的的工作價值,假設16個工作子項實際花費了3天,實獲值仍然是16,但PV則是24,因為第三天預計完成的項目共24個,但我只完成16個,所以我的實際工作價值是16。

3.實際成本(Actual Cost, AC,又稱ACWP): 
完成一項工作項,實際花費的成本,以上述為例,AC就是3個工作天。 

下表是一個非常簡易的進度表,模擬賈斯汀團隊在這個殭屍屋改造專案內預計的工作項目、預算及時程等,左半邊是期初預估值,右半邊則是在完工前所定義的三個檢核點,分別在第10、20、30天的時候進行,並記錄當時的累計花費及進度。大部分的PM可以很輕易完成上半部表單,但要使用這個表單向利害關係人解釋專案各個檢核點的進度,似乎又過於複雜,一不小心又會糾結在數字的細節上,因此我們增加了表格下半部,計算各個階段的PV、EC,並繪製成如下的圖表。

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專案第10天,代表EC的綠色線段在PV線段上方,表示進度超前,由於藍色AC線段幾乎與PV一致,表示預算開銷為正常。到了第20天,進度與預期一致,花費則低於預期,整體而言,專案進行到這時候都還處於一個十分不錯的狀態,但由於進度的曲線略為平緩,可能是需要注意的地方。果然,當進行到第30天,專案出現重大變化,不僅進度開始落後,花費也遠高於期初估算,可見得在這10天內進行的幾個工程有檢討之必要。或許這和賈斯汀直接報告專案進度的結果是一樣的,但藉由宏觀角度檢視進度變化,再往下追蹤細節,會讓利害關係人更容易理解專案的狀態,並且凸顯專案經理監控及解析問題的能力,有了完整的數據佐證,也有利於PM爭取時間與資源,而不再靠漫天喊價,進而為專案後續爭取到有力的支持。

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不論是對於時間或經費的掌控,最終都是希望能及早發現問題並解決,賈斯汀團隊為了處理蛀蟲問題而停工進行大規模消毒除蟲,並且延後展示日,但也曾為了節省開銷,自己動手拆除牆面、自己移除後院乾枯的老樹,主要的考量,顯然是風險背後的衍生風險。蛀蟲問題萬一處理不乾淨,不僅影響售價及團隊聲譽,甚至會破壞房屋結構而危及居住安全,因此兩權相害取其輕,寧可投入多一點經費和時間,也要徹底移除這些潛在的風險。

想成為一位稱職的專案經理,事前必須最好完全的準備與規劃,執行期間則要有效掌握進度,分析並解決問題,最後將有限的資源投入到最關鍵的任務上。賈斯汀團隊做了一個很好的示範,就是規劃及執行的過程,成員們會極盡所能貢獻自己的專業,甚至到了互不讓步的階段,但是當專案真正遭遇衝突或重大問題時,團隊總能理性評估該把資源投入何處,適時將困難一一排除。當然,PM在其中若能擔任協調與化解衝突的角色,將有利於團隊儘快步入正軌,完成一個又一個難解的Flipping Project。

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