策略與團隊都搞定之後，我的棒球隊就能一帆風順了嗎? 太多的真實案例告訴我們，計畫是一回事，但永遠趕不上變化，專案管理知識也提醒我們，身為一位稱職的PM，必須做好專案的監控，隨時確保品質變異在掌控之中。
【隨時與策略對焦】
2013年，義大犀牛的總教練徐生明不幸因心肌哽塞過世，一時間球隊兵荒馬亂，後來代理的黃煚隆、曾智增都無法即時穩住局面，更重要的是，徐總不只負責球隊的戰力，也參與了球團對基層棒球(如義守大學校隊等)的規劃，新接任的教練必須在短時間內繼承徐總的任務，又必須兼顧即將到來的總冠軍戰，因此顯得應接不暇，而球團面對"首次成軍即奪冠"的誘惑，似乎迷失了方向，對接下來的幾任教練都立下非常嚴格的標準，一旦戰績不如預期，短時間內就被撤換，導致軍心一直無法穩固，伴隨著越來越多經營的問題湧上檯面。
身為球團老闆，如果評估成效的方式與策略目標不一致，會讓部屬難以發揮，究竟該以長期的戰力部屬為優先? 還是追求短期的排名? 兩者的策略差異會影響教練團如何使用新、舊球員，若以戰績為優先，主力球員在戰況緊繃的時期可能難以有足夠的休息，容易造成受傷、厭戰的副作用，新人則缺少實戰歷練，這也是台灣職棒長期以來的現象。
【透明的溝通平台】
徐總離世是無法預期的風險，但後續的營運不該自己陷入左右兩難，如果我有一支棒球隊，我希望建立一個橫向的溝通平台，讓教練團、後勤、行銷與策略幕僚之間定期交流，彼此分享目前的近況與未來的規劃，並確保大家的方向與策略保持一致，如果任何一方有偏離目標的情形，與會的核心
成員都可以互相提醒。
跨團隊的溝通是不容易的，要能讓不同專業的成員有共同的語言，必須確保每次交流的主題能激起共鳴，因此議題不會是如何能提升士氣，激勵球員贏得總冠軍? 因為這與行銷團隊關注的重點難以產生交集，如果是"如何打造永續的競爭力" ， 教練團與後勤的拆解任務可能包含一二軍選訓機制、球員供給等問題，而行銷團隊則從市場的角度，思考如何提升球迷進場意願及收視率，行銷的素材不一定僅限於球場設備、活動或商品，也可以是球員與球隊形象，這些就必須與教練團及後勤單位有充分的溝通，從現有的球隊運作中找出適合的故事題材，並使其成為足以長久經營的賣點。
【賞罰分明】
台灣勞資不對等的現象，在職棒圈更為顯著，早年在球員工會尚未成立前，選手們更難以爭取自身的權益，而許多球團老闆仗著權勢，砍薪、砍人不手軟，甚至不按合約給薪，或常有陣前換將的舉動，都讓球員們處於一個極度不安的狀態。品質監控的首要目的是確保專案運作不偏離，因此賞與罰都只是過程手段，這些手段要確保能督促團隊對齊策略目標，而不是大老闆開心就賞不開心就解散球隊的恐嚇。我想，如果我有一支棒球隊，重要的是學習如何管理團隊，並使自己成為團隊的最佳後盾，而不是成為一個財大氣粗的慣老闆。
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