電影與生活中的管理學

專案管理是一門既廣又深的學問，PM在執行專案的過程中，必須面對範疇、時程、成本、品質、人力、溝通、風險、採購等不同知識領域的問題，正因為專案管理由多種面向組成，因此不同的PM都有不同的核心職能，有些人擅於管控成本，有些人勤於穿梭在各部門間進行溝通，但最重要的，是要能整合來自四方的問題，理出一條清晰的脈絡，讓專案及團隊能夠繼續依循前進。整合說來容易，卻需要一顆非常清楚的腦袋，為了避免被專案的瑣碎事務纏身，PM必須適時拉高自己的格局，從更高的角度俯瞰整個專案，唯有讓自己保有置身於外的感覺，才能看到深陷其中所看不到的盲點，就如同【寒戰】劇末李文彬(梁家輝 飾)對劉傑輝(郭富城 飾)所說:「你沒有上過第一線，反而能從更高的格局去看這件事，所以連保安局、廉政公署可以成為你破案的工具」

檢視【寒戰】這部電影，在整個事件中，涉案歹徒疑似為警方的內賊，副處長李文彬因為兒子牽涉其中而差點失去理智，做出不正確的決策，幸好另一位副處長劉傑輝冷靜判斷，適時接手「寒戰」行動的負責人，也就是專案的PM角色。當部屬兼好友的Vincent在一次槍戰中不幸身亡，甚至死後還受案情牽連，使得劉傑輝一度誤以為自己被部屬背叛，失去好友的難過自責、背叛的痛苦，兇手逍遙法外等龐大的壓力下，反而刺激了劉傑輝跳脫自己的角色，提升到另一個完全不同的層級中。

全面啟動是2010年一部相當經典的電影，由李奧納多主演，敘述「盜夢者」利用潛意識進入別人夢境竊取商業機密，在某一次任務中，柯柏(李奧納多飾)與亞瑟盜取日本國際企業老闆齋藤(渡邊謙飾)的意識失敗，被所隸屬的秘密組織追殺，而後為洗刷罪名，接受齋藤委託的任務 - 透過意念將某個思想植入商業對手的繼承人羅勃·費雪的意識中，進而瓦解其家族企業。為此柯柏組建了新團隊，包含在大學研究建造夢境的「築夢師」亞麗雅德、能在夢境中易容的「僞裝者」伊姆斯、配製鎮定劑讓多層夢境穩定的「藥劑師」尤瑟夫以及原搭檔亞瑟，一同為新的任務目標努力。

我們可以假設柯柏為本案的PM，而齊藤為sponsor，提供了本案的獎勵以及目標章程，值得一提的是齊藤雖然非盜夢專家，為了確保植入想法的成效(驗證範疇)，居然也加入了盜夢的行列。sponsor直接參與專案進行通常是非常危險的，很可能導致專案團隊報喜不報憂，或是非專業干擾專業的情況。報喜不報憂的原因來自於專案團隊必須直接面對sponsor，因此有不容出錯的壓力，雖然壓力有時會帶來正面的效益，但力道稍不注意就會造成負面影響。除此之外，如果sponsor本身並非技術上的專家，能否維持團隊運作的平衡，就是一件需要留意的事情。因此，這個意識植入的專案在甫建立之時，就已經埋下了潛在的風險。

老闆不是神，專案經理也絕對不是，既然如此，也就不用強求自己同時掌管許多專案還能事必躬親。適當的委任與授權，不但能讓團隊其他成員有機會學習，也能舒緩自己的工作量，可謂一舉數得。然而，什麼事該放手，什麼事該授權，可以依循抓大放小的原則來進行，也就是先挑出大的、重要的事項，由於這類的工作影響層面較廣，因此必須謹慎處理，其它工作再依屬性委任給適合的團隊成員。很多時候團隊成員若只是一個口令一個動作，很難從中學習成長，自然也無法發揮創意，長久下來，專案經理便成為時時要前線的救火隊。反之，一旦團隊成員被委派相當程度的工作，無形中也會比較謹慎看待。

抓大放小的原則在很多地方都很受用，例如WBS的制定、時程規畫等，雖然WBS號稱應該拆解為80小時以內的工作包，也就是最容易被掌控的工作量，但除非公司很重視專案管理工作，否則在實務上其實很難做到，因此，為顧全大局，挑出重要的工作優先處理是絕對必要的!

拿掉名片後，你還剩什麼?

當我們工作一段時間後，累積的經驗、技術可能讓我們得以在某個領域當上小小的leader，但，當這些頭銜不再，或重新轉換了跑道，是不是還能保有一樣的競爭力?如果我們不是該領域的佼佼者，如果我們沒有廣大的人脈，我們的經驗、我們的態度也許是

所為「要徑」，白話一點來說，可以視為專案工作執行的最重要工作路徑。之所以稱最重要，是因為該路徑一旦Delay，就會導致整個專案延遲。在專案執行的期間，會有許許多都的工作包等著處哩，如果管理者不能有效判定要徑所在，很可能會讓專案團隊同時背負太多工作，產生連鎖的負面效應。

在小公司，或正處於小主管位階的而言，由於本身工作型態的關係，常常必須處理性質完全不同的工作，例如剛晉升的技術主管，除了一半的時間得投入coding，還要掌控團隊進度，甚至規劃、設計流程，並對上司報告，提供策略。因此，大腦的切換頻率頻繁，這也呼應了「溝通管理」一個重要的元素，就是在對的時間將對的事情傳達給對的人，你的大腦模式切換得越順暢，就越容易降低溝通誤解的機會。

大腦模式切換看似簡單，真正執行起來卻不是那麼容易，否則我們就不會經常聽到"站在別人立場想"這樣的勸告。試想，一個大部分時間面對程式，用0與1的邏輯思考的工程師，如何在冷靜構思、堆疊一串交錯複雜的運算架構後，突然又轉以感性、熱情的情緒處理"人"的問題? 因此，想讓自己切換更順暢，平常就必須多花些時間與心力觀察與練習，並持之以恆!!

馬斯洛，全名亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham Maslow，1908年4月1日－1970年6月8日），美國人本主義心理學家，當談到人力資源管理的時候，也常會提到他所主張的需求層次理論。

需求是人性，而依據時空背景、社會文化等環境因素的不同，所追求的層次也不同；但通常人都會先致力於滿足較低級層級的需求之後，才轉而追求更高層級的需求；人的需求層級如同金字塔般，可以區分為五個層次；

什麼是專案管理?
用老闆的角度來說明，是高績效的報酬，用員工的角度，是不要讓我過勞死的奢求。用討人厭的學理來說明，專案管理包含了整合、範疇、時程、成本、品質、人資、溝通、風險、採購九大知識領域，是用來管理專案的執行，使專案能夠順利完成的技能。

 
      專案的成敗來自於哪裡? 左圖是根據國際專案管理學會(PMI)出版的PM Network於2012年五月份所做的調查結果(引用自專案管理雜誌2012冬季號)，有37%的人認為是專案膨脹與不停變更需求所造成，這和我自己的經驗相符，專案時間或資源不夠，有很多方法可以解決(至少加班就是一種方式)，但如果專案的需求不斷改變，時程、工作量也會更著變動，如果運氣不好，平常老闆的作風就是如此，那麼帶來的影響將是源源不絕的惡夢。

向上管理是近幾年常被提及的一門學問，一般人常以為管理是高階主管的工作，其實不然，如何管理好自己的上司也是十分重要的。

或許你會說"怎麼可能! 他不管我就謝天謝地了，我還要管他!?"

所謂魚骨圖， 是用來協助釐清問題的一種圖像，由於畫出來的樣子和魚骨香似而命名(也叫做因果圖或石川圖)，是品質管理流程中一項重要的工具。通常使用的時機，是在遇到問題但還無法找到真正原因時，透過魚骨圖一層一層挖掘出關鍵問題。

成本管理是一門複雜的學問(至少對我來說是如此)，卻是專案經理想要和老闆溝通不得不練就的功力。假設績效(產值)是眾老闆們最關心的重點，那麼成本絕對是排名第二的項目，好的專案非但能開源，還能節流，替公司省下大筆預算。成本管理的第一課，是要了解實獲值管理(Earned Value Management，簡稱EVM)的概念，簡單來說，就是透過計算預計成本、預計進度、實際成本、實際進度之間的關係，來釐清專案現況，並進而預測未來還需花費的時間及資源。

但今天並不深入談實獲值管理，即使它是相當重要的工具，但對於新創公司或中小企業而言，如何開源節流遠比分析現況來得重要，畢竟預算是很難追加的(或者一開始根本沒有預算可言)。老闆們在意的或許是最初的成本估算，有了初估的預算後(當然算出來也不一定代表拿得到)，才能更有效評估專案的可行性。成本估算可透過幾種方式 :

如同學歷一樣，畢業證書並不能完全代表一個人的"學力"或能力，擁有PMP證照也只是專案管理的一個開端，並不一能馬上解決專案執行上的任何問題，特別是若企業內部尚未有專案管理相關制度時，觀念的導入勢必就得花上一段時間。
任何的觀念導入剛開始都是需要磨合的，更別提專案管理的對象是人，而工具只是協助人更有效率去完成工作。話雖如此，倒也不必因為無法順利運作而失望，其實很多時候我們已經悄悄運用其中的技巧卻不自知，而透過專案管理的理論，主要是讓我們能更有系統地掌控，並適時作修正執行方向，因此，專案經理更要不厭其煩地向團隊解釋原因，讓專案管理的知識概念達到潛移默化之功效。

這是著名部落客馬克今日發表的靠腰系列，馬克的漫畫總是能精準表達像我們這種死上班族的心聲，不過今天我不跟著靠腰，而是要用專案管理的角度來看馬克點出的問題。

委任，意思是管理者將手邊的工作交付給團隊成員處理，該團隊成員即對該項任務有責任，必須於約定時間內完成，但若是某種因素導致時程延遲或任務失敗，雖然團隊成員要對自己的錯誤負責，但專案成敗之責任，則在管理者身上，即使當時任務已經交付，管理者仍有"當責"，也就是所謂的授權不授責。

委任的概念，和專案章程相呼應，專案經理透過經sponsor簽署認可的專案章程，形同聖旨般，讓自己有足夠的權責來進行專案之管理(否則只是有名無權，可以參考之前寫過的"矩陣式組織與專案經理的R&R"這篇文章)，而團隊成員有時也需要專案經理適時地釋放權限，將工作委任給適當的人處理。委任的方式視工作的範疇而不同，若只是單純的交辦事項，通常只需口頭告知，但若該項任務還可逐一拆解成更細的子任務，或與專案成敗有極大關聯，則應當讓被委任者充分了解其任務的重要性，以及對整體的影響，並且專案經理要確認被委任者已清楚自己的任務與權責(確認對方了解自己表達的內容，也是"溝通"的最基本要求)。

專案利害關係人很多，其中也包含團隊成員，團隊成員又依能力、影響力、凝聚力而有不同分別。而"發展專案團隊"這子流程告訴我們，要適時提升團隊的能力與凝聚力，建立凝聚力的其中一個方式，是讓你的團隊能在自己的權責範圍內，有效理解整個專案的始末，當大家有共同的方向後，才能互相約束形成一個共好的氛圍。然而，在實務當中，專案的規劃、執行與管理經常是混亂而沒有先後順序的，也就是專案一邊進行的同時，方向可能也會不斷修正，在先天缺乏"確認範疇"的劣勢下，如何建立共識及凝聚力? 無疑是身為專案經理的一大考驗....

在專案管理的九大知識領域中，溝通管理看似沒有什麼具體的知識可言，但實務上卻是影響專案成敗的重要因子。話說專案經理有百分之八十的時間在進行溝通，並不是沒有道理的，因為在溝通管理的子流程中，它的管理對象包含了非常重要的角色，那就是足以掌控專案生死的利害關係人。

      利害關係人到底有多厲害?當然不是每個和專案有關的人都會對專案造成重大的影響，因此，"管理利害關係人的期望"這個子流程告訴我們，要用對的方式去和對的人溝通。這個聽起來極為簡單的道理，執行起來卻不容易，主因是身為專案經理者(或專案重要工作負責人)，常會將自己覺得對的事情，或已經完成的工作，一五一十報告給主要利害關係者，原因無他，我們總是以為解釋得越詳細，對方才越可能贊同自己的想法，進而幫助自己完成專案。但實務經驗卻告訴我們，這.樣.的.做.法.是.行.不.通.的!

專案從啟動、執行到結束，42個子流程中，經常需要導入的項目是"企業文化因素"，白話一點來說，就是專案在各個階段的的運作基本上都必須參考"企業文化因素"，所謂企業文化因素，指的就是系統、制度與文化。系統與制度對於專案的影響比較容易理解，至於企業文化呢? 企業文化不同於系統與制度，它是不成文、不具體的項目，充其量只能視為一種表相，但它的影響卻很大，幾乎滲透了整個專案。

企業文化的形成往往來自於領導者的態度與形象，以兩個例子來說明:

專案管理包含了九大知識領域及42個子流程，幾乎可以說整個專案的周期就是靠著緊密的流程管理在進行。為什麼流程如此重要?正因為每個人的工作項目 皆不相同，各自有其擅長的領域，想聚集這些彼此可能不相容的個體進行同一個專案，勢必就得將大家放置於同一個天平上，用同樣的賞罰機制、同樣的運作程序來 促使大家往同一個目標前進。

管理者的權力通常來自幾處，如人格魅力(例如善於溝通、待人和善、積極努力)、專業能力，以及被更高層賦予的職 位權力等。管理者並非鬼神，不可能擅長每一種技能，因此管理專業能力比自己更強的人，是經常性的情況，然而對於被管理者而言，卻很容易利用技術能力的強弱 來評量自己的上司，"憑什麼由他來當主管!?"的反抗心理便油然而生。此時，懂得掌控流程的管理者，就能發揮所長，透過各個階段的運作流程，導引團隊往對 的方向前進。一旦流程管理做得好，等於具備了整合的能力，此時便越能在下屬面前展現自己的專業，獲得團隊認同。

浮時(float time)的定義為指在不影響專案期限下，某個特定作業可以最晚開始或完成的時間，這麼饒舌的定義，簡單來說就是"緩衝時間"。緩衝時間的用意是為了因應當時間估算有誤差，或因某些因素造成延誤時，能不影響專案的交付進度。我們生活中經常用到浮時的估算技巧，例如參加婚宴的客人來自各地，為了避免客人因塞車而遲到，有時主人會刻意將喜帖上印的宴客時間提早半小時，如此一來，即使客人遲到半小時，婚禮還是能夠如期熱鬧進行，假設婚禮最晚開始時間為18:30，那麼18:30就相當於專案真正的deadline，喜帖上印的宴客時間為18:00，是專案公告的驗收時間，兩者相差的半小時，就是浮時。

但聰明的你是否也看出了端倪? 一旦經常性使用浮時壓縮專案，久而久之專案團隊成員也會養成延遲的習慣，畢竟延後完成工作項目並不會真正對專案造成影響。因此，緩衝時間的估算不能太浮濫，為了適度提高團隊的動力，也可以適時增加一些誘因，鼓勵團隊在預定的時間內完成。